No tires tu dinero incentivando el compromiso

Si queremos incrementar el compromiso de nuestros empleados, la retribución no es el mejor camino. Ni una generosa retribución fija, ni variable, ni una atractiva oferta de retribución flexible, aisladas o en combinación, lograrán impactar en el compromiso. Sin duda que generará satisfacción, gratitud, retención, lealtad y alguna que otra actitud positiva hacia la Firma, pero no compromiso. Y no olvidemos que la gran variable motivacional vinculada con el rendimiento sostenido de los empleados y con los resultados de la compañía… es el compromiso (ver “El poder del Reconocimiento”). 

¿Por qué los incentivos económicos no generan compromiso? Sencillamente porque que sólo refuerzan la consecución del resultado, el logro del objetivo.  El contrato que se establece es “a tanto resultado, tanto incentivo” bajo una dinámica en donde el sentido de mi trabajo es hacer más trabajo y/o lograr más resultados para obtener más ingresos. Potenciará el desempeño mercenario y poco más. 
No nos engañemos, ese incentivo económico –que, por supuesto, a todos nos gusta- no estará alimentando ni nuestro orgullo de pertenencia, ni un sentido claro de mis destrezas o talento diferencial, ni nuestra realización profesional. Es más, si el grifo se cierra; no debe sorprender que la desvinculación con el proyecto sea automática. No nos unía mucho más; no había proyecto común, ni necesariamente me sentía parte.
Además, en las compañías donde la motivación positiva únicamente se apoya en el incentivo económico, suele convivir otro tipo de motivación más coercitiva, basada en la sanción y el castigo. ¿Qué pasa cuando sólo recompensamos los buenos resultados con dinero y castigamos el resto, como mecanismos de aprendizaje y estimulación del empleado?
Pues que, por un lado, estaremos incentivando alcanzar resultados a cualquier precio, independientemente de los cómos: pisando a otros, saltándonos algunas normas o procedimientos,…, estimulando así habilidades y patrones no muy ecológicos.Por otro lado, el castigo, además de inhibir la conducta castigada, genera actitudes aversivas, de rechazo, hacia ese tipo de tareas, hacia el entorno en su conjunto y hacia el castigador.
El miedo y la frustración pueden hacer que el subordinado odie al jefe, de tal forma que incluso busque cómo boicotear el trabajo para vengarse. Desarrolla aversión al entorno, con una actitud de huida, aunque el empleado permanezca por razones de supervivencia. No es cuidadoso con el entorno, ni prudente con los costes, ni con las relaciones dentro de la organización, ni fuera con el mercado. Pierde la conexión emocional, no siente que represente la marca, pudiendo machacar la imagen de empresa con su actitud.  El miedo también es inhibición, no arriesgarse, ir a mínimos para evitar posibles errores y los consecuentes reproches,… fomentando así la mediocridad, la falsedad, el disimulo, alejándose de la excelencia profesional y acercándose a la excedencia emocional.
Frente a todo esto, lograr e­l compromiso del empleado es la clave. Alimenta una implicación con el proyecto de empresa, con el sentido de misión, una conexión con un para qué mucho más significativo que el mero trabajar por dinero para asegurar mi supervivencia.

Antes de avanzar, ¿qué significa para nosotros estar comprometido?  Implica:

• Comprender la misión de la empresa y mi papel dentro de ella; en definitiva, a qué nos dedicamos, con qué contribuimos (yo-nosotros). Supone la conexión racional con el proyecto, primer eslabón del compromiso.
• Vincularme emocionalmente con el proyecto, sentirme parte de él / sentirlo como una parte mía. Implica creer en la misión incluso en los momentos difíciles, ilusionarnos cuando las cosas van bien y hablar siempre bien de él ante terceros.
• Estar dispuesto a empujar, realizando los esfuerzos que sean necesarios, para los que no espero una compensación económica inmediata. Es la dimensión de la acción, para muchos la faceta clave del compromiso desde la perspectiva del rendimiento laboral.

Si compartimos una idea similar de compromiso, y efectivamente esto es lo que queremos de nuestros empleados, en seguida comprendemos porqué la incentivación económica resulta una opción, más que pobre, inadecuada.

Entiéndaseme. La retribución está bien, muy bien. Todos deberíamos ser retribuidos por nuestro trabajo. Pagar por resultados no sólo es necesario, sino que es lo justo. Una retribución equitativa a la contribución del trabajo realizado. Pero ésta no es la cuestión. Aquí no acaba todo lo relacionado con nuestra motivación en el trabajo; más bien es aquí donde empieza.

Pagar por la contribución es, desde un punto de vista de comunicación, un registro plano, unidimensional “tanto das, tanto recibes”. Es un mero acto de equilibrio, de contraprestación, por muy sofisticados que sean las métricas e instrumentos retributivos. Es claro que con este mensaje no inspiramos compromiso en el empleado, a ninguno de los tres niveles planteados, ni racional (comprendo la misión y mi papel), ni emocional (me encanta el proyecto y soy parte) ni de acción (me implico y lo doy todo por ello).

La perversión de los sistemas de incentivos

Distingamos dos tipos de motivaciones: la intrínseca y la extrínseca.

La primera surge de nuestra relación con la actividad en sí, más que de los resultados logrados. Yo estoy intrínsecamente motivado por algo porque me interesa / gusta/ engancha / atrae / seduce la mera realización de esa actividad, sea física, intelectual, social, espiritual… Aquí tocamos el corazón del compromiso auténtico. Me comprometo con algo, tarea, proyecto, misión o empresa, porque quiero hacer eso, dedicarme a eso.

Por el contrario, la motivación extrínseca no se genera en mí sino que viene de fuera, es un estímulo externo, consecuencia de realizar la tarea, de lograr determinado resultado, importando poco cómo lo hemos logrado. En la historia reciente hemos sido testigos de grandes descalabros provocados por estos sistemas. Importantes incentivos a corto plazo han provocado que los primeros niveles de dirección de determinadas compañías pongan en serios problemas el futuro de dichas empresas, al tomar decisiones que maximizaban los resultados a corto plazo y consecuentemente sus incentivos por resultados. Ventas de activos clave, desinversiones, sobreendeudamientos,… que incrementaban artificialmente los ingresos del año, debilitando la situación a futuro. Pero claro, esta cuestión del futuro a largo, ¡no estaba incentivada!  Más allá de todas otras implicaciones, estos hechos ilustran cómo la retribución no guarda mucha relación con el compromiso… salvo el que tenemos con nuestra cuenta corriente.

Reconocimiento y Compromiso

Para impulsar el compromiso en la organización, existe otro instrumento, mucho más adecuado, saludable, eficaz, y paradójicamente mucho más accesible y económico. Nos referimos, cómo no, al reconocimiento, como una práctica que difiere del tradicional reconocimiento al mérito o a la antigüedad. Aquí hacemos referencia al reconocimiento de los comportamientos de valor, los que hacen que las cosas ocurran; conductas alineadas con la cultura, los valores y las metas de la organización.

¿Por qué el reconocimiento sí funciona para impulsar el compromiso? Veamos algunas razones. 

• Primero, dota de significado el trabajar aquí, ya que subraya lo que importa en clave de valores; resulta más inspiracional, más motivador. Promueve la motivación intrínseca al propiciar una conexión entre los valores del empleado y los de la compañía. Trabajar en una organización cuyos valores coinciden con los míos, de forma que compartimos lo que importa, supone un gran estímulo al compromiso del empleado con la organización.

• Segundo, recibir reconocimiento me ayuda a comprender cuál es mi papel aquí, y cómo se relaciona con mi talento diferencial, con aquello que se me da especialmente bien y que además disfruto con ello. Es una aproximación a mi sentido de misión profesional, desde mi vocación. Cuando el reconocimiento es social y se alimenta con las percepciones de todo el entorno de trabajo, cobra una fuerza multiplicada, al suponer un feedback sólido y positivo que refuerza ese valor de rol del empleado.
• Tercero, este carácter social además fomenta una vinculación estrecha y productiva con el equipo inmediato, extendida al resto de relaciones actuales y potenciales dentro de la organización. Compartir y celebrar socialmente el reconocimiento alimenta la cohesión grupal, el sentido de pertenencia y el arraigo.
• Cuarto, con el reconocimiento me siento apreciado por lo que hago y cómo lo hago, por cómo soy, y no sólo por los resultados que logro. Soy más persona y no un elemento productivo indiferenciado más; se valora mi singularidad, en el marco de lo que aquí importa, los cómos que aquí tienen valor.
• Quinto, el feedback que supone el reconocimiento alimenta mi autoestima y me anima a crecer, a ser mejor en lo que ya soy bueno, acelerando el desarrollo de mi talento hacia la excelencia profesional, ya que los buenos en algo son los que llegan a ser excelentes en ese algo. Llegar a ser un referente en un área en la que somos mediocres es posible, aunque muy costoso y poco probable, por la gran distancia que se ha de recorrer.
• Sexto, al valorar cómo trabajo -lo cualitativo-, y no sólo los resultados -lo cuantitativo-, no pierdo el norte. Sé que el cómo importa. No busco atajos para maximizar los resultados quizás a costa de relajar el rigor técnico o ético. No todo vale para superar los objetivos y ganar más. Mi compromiso asegura un juego limpio, una contribución honesta.
• Séptimo, desde una perspectiva grupal, surgen los equipos de alto rendimiento, al ir destapándose superhéroes diversos de talentos complementarios. El reconocimiento potencia la diversidad de valor; no pretende que todos valgamos para todo, ni que seamos iguales. La clave es reconocer el talento de cada uno, con el que contribuye ejemplarmente al equipo y al proyecto. Este hecho es un ingrediente más para potenciar el compromiso y el rendimiento global de la organización.

Espero que esta perspectiva ayude a lograr el compromiso de nuestra gente, algo cada vez más que deseable, necesario. Recompensar económicamente contribuciones y resultados es fundamental, justo y necesario, pero con esto no cubrimos el espectro motivacional del empleado, por mucho que gastemos en esta partida. Alternativamente, la práctica reconocer comportamientos sí que nos ayudará a crecer en compromiso de una forma mucho más contundente y eficaz, con efectos secundaros altamente deseables para la salud de la organización. Esta es la solución de compromiso.

Antonio Delgado

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