Culturas de dar y tomar, clave del éxito (2 de 2)

En nuestro anterior artículo comentábamos cómo una cultura dadora promueve una organización sana, que funcione utilizando todo su potencial. La clave es ser generoso y dar valor a quien necesite nuestra ayuda, sin esperar nada a cambio.

También veíamos cómo en muchas organizaciones, la cultura real existente, lejos de fomentar conductas dadoras, promueven comportamientos más tomadores o competitivos, haciendo que sea literalmente imposible la supervivencia de actitudes dadoras de forma continuada. 

¿Cómo dar la vuelta a esta situación para beneficiarnos de una cultura dadora real?

Un liderazgo comprometido puede cambiar las cosas a través de dos prácticas: facilitando la búsqueda de ayuda y reconociendo a los donantes o dadores.

Buscando ayuda: cómo borrar toda sombra de duda

Las culturas dadoras dependen de los empleados que realizan solicitudes; de lo contrario, es difícil averiguar quién necesita ayuda y qué dar. Los estudios revisados por Stella Anderson y Larry Williams muestran que las solicitudes directas de ayuda entre colegas van de un 75 a un 90 % del total de la ayuda intercambiada dentro de las organizaciones.

Sin embargo, muchas personas son reacias a buscar ayuda. Pueden pensar que no tiene sentido, sobre todo en culturas tomadoras. También pueden temer sobrecargar a sus colegas, o bien desconocen si están dispuestos y si son capaces de ayudar. También puede preocuparles el ser vistos como vulnerables, incompetentes o poco autónomos.

Anillos de reciprocidad

Es posible superar estas barreras. Por ejemplo, el profesor Wayne Baker (Universidad de Michigan) y su esposa, Cheryl Baker (Humax Netwoks) desarrollaron un ejercicio llamado el anillo de reciprocidad. Consiste en reunir a los empleados en grupos, donde cada uno hace una petición. Los miembros del grupo utilizan sus conocimientos, recursos y conexiones para responder. El ejercicio se ejecuta en dos rondas, de unos 90 minutos cada una; la primera de calentamiento para peticiones personales, la segunda para solicitudes profesionales. Como todos piden ayuda, la gente rara vez se siente incómoda.

Este ejercicio puede crear una cultura dadora. Los empleados tienen la oportunidad de ver lo que necesitan sus colegas, lo que despierta nuevas ideas sobre cómo pedir y dar ayuda. Incluso los empleados que operan como tomadores tienden a involucrarse. Baker encontró que los dadores realizaron un promedio de 4 ofertas de ayuda, mientras que los tomadores, aunque preocupados por sus logros y por el poder detentado, realizaron en promedio 3 ofertas para ayudar a otros. Parece que los anillos facilitan el contagio dador.

Durante el ejercicio, se evidencia que dar es más eficiente que equilibrar, al abrirse a una red de apoyo más amplia, en donde todos están dispuestos a ayudar a los demás sin esperar nada a cambio. Esto es más eficaz que el mero intercambio de favores en pequeños círculos cerrados.

Soñando

Hay otras maneras de estimular la búsqueda de ayuda. Consideremos el ejemplo de Appletree, empresa de call-centers. John Ratliff, fundador y CEO, se alarmó por la elevadísima tasa de rotación empleados (97 %). La rápida expansión había costado a la compañía su sentido de comunidad; tras 13 adquisiciones en sólo seis años la cohesión del grupo fue erosionándose y los empleados priorizaron sus oportunidades de salida frente a otras necesidades de la empresa.

El director de operaciones sugirió la creación de un programa llamado soñando. Se invitaba a que los empleados solicitaran algo que anhelaban en su vida personal y que no podían lograr por sí solos. Un comité interno empezó a responder a estas peticiones –como enviar a un familiar enfermo a ver a su jugador favorito, montar una fiesta de cumpleaños especial para una hija,..

Después de la concesión de más de 100 solicitudes, el programa ha ayudado a promover una cultura dadora en donde "los empleados ven a hacer cosas por los demás, se sienten agradecidos y vinculados". De hecho, los empleados suelen presentar solicitudes en nombre de sus colegas. Ahora los empleados saben a dónde acudir, y que no están solos. Seis meses después de implementar “soñando”, la retención del personal se elevó de un 3 a un 67 %, y la empresa logró los dos trimestres más rentables de su historia.

Límites y roles

A pesar del poder de una cultura dadora, al fomentarlo hay que prever algunos riesgos. Los empleados se pueden implicar tanto en responder a las peticiones de los demás que finalmente no tengan tiempo ni energía para realizar sus funciones. Esto puede hacer que los empleados sufran una sobrecarga laboral o bien que pasen de ser dadores a tomadores como vía de escape.

Para evitar esta disyuntiva podemos poner límites, como hizo una compañía tecnológica cuando sus ingenieros se vieron constantemente interrumpidos con solicitudes de ayuda. Crearon las ventanas de tiempo de silencio, en donde las interrupciones no estaban permitidas. Después de aplicar esta solución, la mayoría de los ingenieros reportó productividades superiores a la media. Con límites de tiempo claros relativos a “pedir y dar ayuda”, aprovechamos los beneficios de la cultura donante mientras reducimos al mínimo sus costes.

Otra práctica es designar roles formales de ayuda para promover comportamientos de ayuda eficientes. Algunas compañías desarrollan esta función con enlaces para los nuevos empleados y coachs para ejecutivos y empleados de alto potencial. Definir roles de ayuda orienta a los empleados sobre dónde pedir ayuda, sin imponer cargas a terceros.

Reconoce el valor de ser donante

En un mundo perfecto, los líderes podrían promover una cultura dadora fuerte simplemente recompensando a los empleados por su ayuda dada. La realidad es más complicada.

En un estudio dirigido por Michael Johnson (Universidad de Washington), los participantes trabajaron en dos tipos de equipos: unos recibieron incentivos cooperativos, y otros competitivos, por realizar tareas difíciles. Para los grupos que reciben incentivos de cooperación, el premio era para el equipo de mayor rendimiento en su conjunto, lo que llevó a sus miembros a trabajar como dadores. En equipos competitivos, el premio se daba a la persona de más alto rendimiento dentro de cada equipo, fomentando así una cultura tomadora. ¿Cuál fue el resultado? Los equipos competitivos terminaron sus tareas más rápido que los equipos cooperativos, pero con menos calidad y precisión.

Para aumentar la precisión de los equipos competitivos, los investigadores les hicieron completar una segunda tarea bajo un formato de recompensa cooperativa (recompensar a todo el equipo de alto rendimiento). La precisión no subió, mientras que sí bajó la velocidad. Las personas luchaban por pasar de competir a cooperar sin éxito. Una vez que habían visto a sus colegas como competidores, no podían confiar en ellos. Esto persistió incluso después de finalizar la tarea.

El trabajo de Johnson nos recuerda que las culturas dadoras requieren de un conjunto más amplio de prácticas de reconocimiento para mantener estos comportamientos de ayuda de forma efectiva. La creación de una cultura así requiere de una evolución de la gestión del desempeño, yendo más allá de los resultados individuales, para incluir el impacto en otras personas y grupos. Por ejemplo, al evaluar el desempeño de un jefe, deben valorarse no sólo los resultados alcanzados por su unidad, sino también el número de colaboradores directos promocionados.

Sin embargo, incluso con “métricas dadoras”, habrá presiones hacia “ser tomador”. Es difícil eliminar los enfoques competitivos de “suma cero” en las organizaciones, y de hecho al hacerlo se corre el riesgo de extinguir una competitividad productiva, que por otro lado puede quemar a los empleados.

Para afrontar el reto de recompensar el comportamiento dador sin socavar una sana competencia, algunas empresas están ideando nuevos enfoques.

En 2005, Cory Ondrejka director de tecnología en Linden Lab (Second Life), quería reconocer y recompensar a los empleados por “ir más allá del deber”, para lo cual tomó prestada una idea del sector hostelero: las propinas. Desarrolló un programa que permitía que los empleados diesen propinas a sus compañeros por la ayuda recibida, enviando un mensaje de agradecimiento que sumaba en promedio 3$ al sueldo del “ayudador”. Los mensajes son visibles para todos los empleados, haciendo pública la reputación en generosidad de cada empleado. Los empleados todavía compiten, no tanto por el dinero como por el hecho de ser el más útil. 

El ejemplo evidencia la importancia de contar con incentivos pequeños y espontáneos, de valor simbólico. Este equilibrio es muy importante, ya que si las recompensas son demasiado grandes, su valor extrínseco puede minar la motivación intrínseca por ayudar, lo que invitaría a los empleados a proporcionar apoyo con la expectativa de recibir el incentivo.

Los programas de reconocimiento social se han vuelto cada vez más populares. Cuando los empleados son testigos de actos únicos o que requieren mucho tiempo de ayuda, pueden nominar a los dadores mediante el reconocimiento. Un modelo común es conceder a los empleados fichas o puntos que pueden otorgar libremente a sus colegas. Mediante este tipo de programas, los líderes facultan a los empleados a reconocer y reforzar el comportamiento dador. De lo contrario, muchos actos de dar que ocurren a puertas cerradas, permanecerían ocultos y por tanto serían desconocidos.

Predicar con el ejemplo

Las culturas dadoras pueden ser frágiles a pesar de su poder. Para mantenerlas vivas, los líderes tienen que hacer algo más que alentar a los empleados a buscar ayuda y reconocer a los dadores.
Cuando se trata de fomentar una cultura, el modelado es muy poderoso: puestos a dar, da ejemplo cada día. ¿Cómo? Ofrece y pide ayuda diariamente, hasta que notes que estos comportamientos se integran culturalmente en el hacer de los jefes y equipos. Reconoce aquellos comportamientos ejemplares en esto de "pedir y de dar ayuda". Llegado a un punto en la curva de aprendizaje, los beneficios son tan claros y relevantes que este tipo de hábitos se mantienen por sus consecuencias.

Espero que este enfoque de cultura corporativa dadora haya provocado tu curiosidad. Nos encantará ayudarte a destapar el potencial dador de tu compañía para impulsarla como equipo campeón.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

@bravoadc