El mercado del talento varía drásticamente de forma cíclica, en función de las oscilaciones económicas. De una sobre-oferta de buen talento a bajo coste en momentos de recesión, a una lucha activa por el talento diferencial y escaso, avivada al dejar atrás el periodo de “vacas flacas” como ahora toca. Es el momento en el que las compañías best-in-class hacen cosas de forma distinta al resto, y un poco antes. Como parte de su algoritmo de éxito, están activando diversos programas para atraer y retener el talento desde hace ya algunos meses.
La mayoría de estas acciones están relacionadas con la gestión del compromiso: desde impulsar una marca de empleador atractiva para el talento objetivo, hasta propiciar una experiencia enganchante al empleado a cuidar. Acciones que buscan precisamente eso, seducir e implicar en el proyecto a ese talento que finalmente explicará el éxito sostenido de la organización. Entienden claramente cómo una estrategia de gestión del compromiso afecta dramáticamente a mejorar la retención, la motivación, el rendimiento y la productividad. Por tanto, también el éxito de la organización. Muchas compañías están trabajando el compromiso; sin embargo, el diseño y la implementación de un programa eficaz supone un desafío importante. Como resultado, el nivel de compromiso en muchas empresas está cuando menos deshinchado, poniendo en riesgo el buen desempeño de la organización.
Para contar con empleados motivados, el compromiso, motor del rendimiento, debe estar arraigado en la cultura y vinculado con los resultados. Sin embargo, más del 60% de las organizaciones afirman que los empleados no participan activamente ni demuestran una vinculación especial desde el compromiso. A este respecto, los estudios de estos últimos años, tanto en España como en Norteamérica, son demoledores: encontramos a menos de una quinta parte de los empleados realmente comprometidos (globalmente, sólo un 13% según Gallup), mientras que en torno a la mitad o más refieren una falta de compromiso con su lugar de trabajo. Globalmente, un 63% del total de empleados afirman no estar comprometidos, según este mismo estudio.
Para contar con empleados motivados, el compromiso, motor del rendimiento, debe estar arraigado en la cultura y vinculado con los resultados. Sin embargo, más del 60% de las organizaciones afirman que los empleados no participan activamente ni demuestran una vinculación especial desde el compromiso. A este respecto, los estudios de estos últimos años, tanto en España como en Norteamérica, son demoledores: encontramos a menos de una quinta parte de los empleados realmente comprometidos (globalmente, sólo un 13% según Gallup), mientras que en torno a la mitad o más refieren una falta de compromiso con su lugar de trabajo. Globalmente, un 63% del total de empleados afirman no estar comprometidos, según este mismo estudio.
Aunque la mayoría de las empresas hablan hoy de compromiso, pocas tienen una estrategia de acción concreta, más allá de realizar los estudios anuales. Sólo el 32% de las organizaciones tiene una estrategia formal para gestionar el compromiso de forma activa, en sus distintas vertientes. Estas encuestas toman el pulso al nivel de compromiso, pero son insuficientes como palanca de cambio. Ayudan a entender el compromiso en el momento de su medición, pero no proporcionan una visión dinámica comprensiva de cómo activar las palancas subyacentes para hacer del compromiso un factor de éxito.
Según una investigación reciente sobre dicha práctica (Brandon Hall Group, 2014), las empresas con una estrategia formal de gestión del compromiso se refieren a la práctica de reconocimiento constante como la herramienta más eficaz (ver diagrama de barras). Cuando las organizaciones reconocen las contribuciones de los empleados, sus talentos y habilidades sobre una base constante, el compromiso mejora de forma muy significativa. Una plataforma de reconocimiento social permite a las organizaciones crear una cultura meritocrática y colaborativa, que promueve el éxito de los empleados y su interés real en contribuir con un esfuerzo discrecional (“extra mile”) siempre que haga falta, para alcanzar los objetivos estratégicos.
Así, las organizaciones que invierten en soluciones de reconocimiento social han experimentado ciertas mejoras relevantes (Brandon Hall Group, 2014):
- El 82% de las empresas registró un aumento significativo en sus ingresos
- Más del 70% de las empresas mejoró su tasa de retención de talento
- En promedio, las empresas mejoraron el compromiso de sus empleados en un 80%
Implantando reconocimiento social
Existen varios aspectos críticos a la hora de definir el business case de reconocimiento social para que resulte una buena inversión. Éstos son:
- Identificar a un campeón. Considere involucrar a un directivo de primer nivel para abanderar la iniciativa y hacerla viable, aproximando así las vertientes de gestión del negocio y de gestión de personas.
- Construir un equipo de proyecto interno. El objetivo es definir las necesidades y funcionalidades del sistema, así como valorar los posibles proveedores y soluciones. Normalmente contará con profesionales de las áreas de tecnología, compras, recursos humanos, comunicación y negocio.
- Identificar una lista de requerimientos. Cada empresa debe tener en cuenta su situación, necesidades y cultura, antes de invertir en reconocimiento social. Es importante priorizar los puntos "imprescindibles" frente a los "deseables" en términos de funcionalidades, requisitos y costes. No es lo mismo un sistema para difundir los nuevos valores tras una fusión, que para promover la innovación; los objetivos y funcionalidades del sistema variarán en cada caso.
- Medir la efectividad. La mayoría de las organizaciones notarán la eficacia poco después de implantar el sistema; no obstante, debemos definir métricas para valorar su impacto. Las más comunes incluyen compromiso, rendimiento, retención y productividad, junto a la frecuencia de reconocimientos recibidos y otorgados.
- Planificar el Cambio. Cualquier cambio requiere cierto nivel de gestión. En la mayoría de los casos, la gestión del cambio comienza desde arriba, en los primeros niveles de liderazgo y requiere de una intensa acción de comunicación dirigida a los empleados como usuarios y beneficiarios del sistema. Un programa de gestión del cambio exitoso tendrá un tremendo impacto en las tasa de uso del sistema de reconocimiento.
El reconocimiento social involucra a varias direcciones y actores clave, además de recursos humanos. Es crítico gestionar estas relaciones y comprender su interacción e impacto desde la práctica del reconocimiento. Estos actores evalúan el impacto del reconocimiento social de diversas maneras, y la comunicación con cada uno de ellos requiere de métricas específicas. Es importante que cada área clave de la organización cuente con evidencias objetivas de cómo estos sistemas impactan favorablemente en sus objetivos: calidad y reducción de errores, disminución de accidentes, incremento de ventas, mejora del servicio, ahorro de tiempos y costes, incremento del margen, mejora de la imagen de marca, etc.
En definitiva, y como balance final, es muy destacable el valor que cada vez más está tomando la práctica del reconocimiento social como acción estratégica para impulsar el compromiso y lograr empresas ganadoras.
Antonio Delgado
@bravoadc
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