Comprender cómo funciona el cerebro puede marcar la diferencia al gestionar la motivación y el compromiso en nuestras organizaciones. La psicología y la neurociencia ahora son dos grandes aliados de los líderes y responsables de personas. Para contar con un equipo de alto rendimiento, una de las primeras cosas que debemos gestionar es la paradójica afirmación de “todos iguales, todos distintos”. Por un lado, existen leyes universales que explican los impulsores del comportamiento humano; por otro, no hay dos personas con el mismo perfil motivacional o actitudinal. Preferencias, tendencias de personalidad, experiencias y aprendizajes,… van marcando patrones diferenciados de atribuciones y expectativas en cada uno de nosotros.Comprender el comportamiento humano es hoy asignatura troncal para todo buen líder; es fundamental. Muchas de las causas de fracaso en procesos de cambio residen en la resistencia al cambio de diversos colectivos, empezando por la dirección. Y hoy el cambio es prácticamente un proceso permanente. Veamos cómo gestionar esa actitud de resistencia, tan humana como limitante, desde los aprendizajes que nos brinda la neurociencia.
Nuestro cerebro lleva mal el cambio
¿Por qué se resiste al cambio? Sencillamente por pura eficiencia o ahorro energético. Al cerebro le resulta mucho más económico mantener sus rutinas y aplicar las respuestas ya aprendidas (circuitos existentes) que generar nuevos patrones de respuesta. De hecho, existe una afirmación -un clásico en teoría del aprendizaje- que viene a decir: lo que cuesta a un adulto no es tanto aprender algo nuevo, como desaprender los hábitos que compiten con las pautas a incorporar.
Todos tenemos experiencia de haber aplicado a un problema nuevo una solución conocida, pero no idónea, con resultados cuando menos mejorables. El cerebro se resiste de forma natural al cambio manteniendo las mismas rutinas, sin importar cuán eficaces sean para el nuevo desafío. Incluso a veces prefiere distorsionar la percepción de la realidad, magnificando lo conocido y obviando lo nuevo para recrear un contexto más fácil sobre el que operar.
Cuando nos enfrentamos a algo nuevo, el cerebro lo compara con esquemas de realidad ya conocidos. Debe identificar diferencias y generar nuevas pautas de acción, proceso que consume mucha energía. Frente a ello, reconocer familiaridad y poner en marcha patrones automáticos consume mucha menos energía, por lo que nuestro cerebro, como cualquier sistema vivo, tiende a ello de forma natural.
Imagina por tanto lo complejo que es crear un cambio organizacional, en cualquier esfera. Desde la forma de comunicarse con los empleados, de valorar su contribución y desempeño, o de reubicar a los empleados en nuevos espacios y trabajar con nuevos equipos. Si permitimos que todo siga como antes, de forma que a pesar de los cambios la gente se comporte como si nada hubiese cambiado, el nuevo sistema fracasará. ¿Cómo lograr un cambio efectivo? Abordando el proceso de forma coordinada, focalizando en los aspectos diferenciales y en su valor también diferencial, ayudando al desarrollo de las nuevas pautas, con un papel activo, alineado y homogéneo de todos los jefes como si fueran uno.
Todo cambio es incertidumbre, y la incertidumbre es amenaza, quizás la más grande para el ser humano. Nos manejamos mejor frente a un monstruo enorme - gran problema conocido-, que ante un virus cuyo comportamiento y efectos son una incógnita.
Sólo si rebajamos la percepción de amenaza lograremos calmar la amígdala y contar con el cerebro superior de nuestros colaboradores. Frente al miedo, confianza. ¿Cómo podemos pues gestionar la incertidumbre? La respuesta corta es administrando certeza.
Bárbara Fredrickson, con su teoría “ampliar y construir”, explica cómo las emociones positivas ensanchan nuestro cerebro y permiten desarrollar nuevas habilidades, mientras que las emociones negativas provocan lo contrario. Una amígdala relajada que valore el entorno como no amenazante y sí de confianza, permitirá una activación de nuestro córtex y neocórtex, zonas donde residen la mayoría de las habilidades superiores: planificación, visión, creatividad, resolución de problemas, cálculo, lenguaje, razonamiento lógico, abstracto,…
La psicología positiva demuestra cómo los enfoques de gestión basados en “atender a lo que funciona” provocan un desarrollo acelerado de la excelencia, a nivel individual, grupal y organizacional. Por ejemplo, David Seligman descubrió como la variable optimismo per se explicaba mucho mejor y más parsimoniosamente el éxito de la función comercial, frente a otros muchos atributos de las personas.
Crear entornos colaborativos, de confianza, saber hacia dónde vamos, compartir información y conocimientos, sentirme parte de algo importante, valorar y ser valorado por las cosas positivas que contribuyen, celebrar y compartir éxitos,… son acciones clave para contar con organizaciones positivas donde florezca el talento y la excelencia, de forma continua e imparable.
Según un estudio de Deloitte, y en línea con lo comentado hasta ahora, existe un aspecto clave que diferencia el éxito del fracaso en los procesos de cambio: la claridad. Ser claro con lo que importa, ayuda. Quizás la primera gran razón sea que reduce incertidumbre precisamente en aquello que es más importante. Comunicaciones o indicaciones vagas e imprecisas de algunos jefes como “haz bien tu trabajo, espero más de ti” no ayudan, y pueden provocar desencuentros entre expectativas y realidades.
Veamos dos acciones concretas que nos ayudarán en los procesos de cambio: el alineamiento con el negocio mediante la delimitación de objetivos y resultados clave (ORC) y el alineamiento cultural, a través del reconocimiento social de comportamientos clave.
Objetivos y Resultados Clave (alineamiento con el negocio)
Existen diferentes maneras de establecer metas; una de las que más nos ayuda en nuestro planteamiento es ésta (ORC). Pone el foco en lo que importa en términos de resultados, fijando el nivel de exigencia, el tipo de objetivos en general y los resultados clave de forma muy específica. Imaginemos por ejemplo que queremos que nuestra empresa sea Top Ten en el sector a fin de año (objetivo); lo que tendremos que lograr para llegar ahí es:
- Participar en 3 foros del sector presentando mejores prácticas
- Publicar 5 artículos en prensa especializada
- Obtener 20.000 referencias de clientes potenciales
Esos son los 3 resultados clave de ese objetivo, específicos y medibles. Cada compañía debe establecer sus propios OCRs, y cada equipo y/o empleado debe contar con sus OCRs concretos, alineados con los de la compañía. Sistemas como los árboles de valor pueden ayudar a este despliegue. Así, alineamos a los empleados con el propósito de la empresa, haciendo que cada uno sea consiente de cómo, en su día a día, suma al gran objetivo. Recordemos que el propósito es uno de los motivadores intrínsecos más relevantes que podemos manejar.
Otra característica importante del enfoque ORC es su carácter público, donde cualquiera puede ver en cualquier momento los ORCs de la empresa e individuales. Esto crea un sentido de responsabilidad compartida, donde unos ayudan a otros a alcanzar las metas. Este enfoque permite paliar la falta de comunicación que caracteriza a los procesos de cambio mal enfocados.
Reconocimiento Social de Comportamientos Clave (alineamiento cultural)
No sólo los objetivos y resultados aseguran el alineamiento empleado – empresa. Los cómos importan, y mucho. Nos referimos a la forma de alcanzar los resultados marcados desde la estrategia, ya que no vale de cualquier manera. De hecho, cada vez más un estilo cuidado podrá posicionarnos mejor y marcar la diferencia: la consolidación de una buena marca o reputación tiene mucho que ver con estos cómos.
Todo esto es muy importante, pero ¿en qué se concreta? Normalmente los valores corporativos y los esquemas de competencias recogen esos comportamientos deseados que suman, esa forma de actuar como profesionales de la Firma. Así, cada vez son más las compañías que invierten en delimitar su perfil cultural. Una vez que la empresa cuenta con su marco de valores operativizado en comportamientos, el desafío reside en hacerlo llegar a todos y cada uno de los empleados, no sólo para darlos a conocer, sino fundamentalmente para que se alineen con ellos y los integren en su actividad profesional.
En este punto, un sistema de reconocimiento social es clave para hacer vivir los valores: cada empleado desarrollará una mirada apreciativa para identificar en su entorno de compañeros esos comportamientos positivos y valorables. Por otro lado, cada empleado reconocido verá reforzado ese hacer corporativo, aumentando la probabilidad de que interiorice, repita e incremente esa valiosa forma de actuar.
La práctica de reconocer y ser reconocido en las cosas que importan es posiblemente una de las maneras más rápidas y económicas de alinear a las personas con la empresa, además de consolidar una cultura colaborativa, de aprecio y confianza, de respeto profesional y mérito, algo que, como hemos venido comentando, marcará la diferencia para alcanzar el éxito en un proceso de cambio.
Antonio Delgado
@bravoadc
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