Cada vez más estudios y casos de referencia muestran las ventajas del reconocimiento estratégico en la empresa. Evidencian su impacto en el negocio, mejorando significativamente las ventas y los beneficios, la fidelización del cliente y la calidad, entre otros aspectos clave.
En buena medida, ocurre por el incremento en compromiso y rendimiento de sus empleados. También se beneficia la gestión de RR.HH: mejoran los sistemas de valoración del desempeño, la práctica de gestión del talento (identificación y desarrollo), el ambiente laboral, los programans de carreras y sucesiones, etc.
Sin embargo, a pesar de los numerosos beneficios, la presencia de sistemas de reconocimiento estratégico en nuestro entorno es poco frecuente, estando su práctica mucho más consolidada en América. ¿Por qué? ¿demasiado novedosa? ¿No nos acabamos de creer sus beneficios?, ¿Consideramos que "no es para nosotros", que no va con nuestra "forma de ser" como empresa?
Aunque cada uno tendremos nuestra respuesta, parece que la razón básica es fundamentalmente cultural, aunque quizas el tópico sea impreciso y debamos concretarlo.
Los negocios del entorno de la nueva economía, más novedosos, son más proclives a contar con sistemas de reconocimeinto estratégico. Posiblemente en entornos donde el cambio es una constante y el ritmo de "decision-acción" es elevado, estos sistemas ayudan. Entornos colaborativos, mayor autonomía -empowerment, respuestas en tiempo real, fomento de la innovación como actittud,... se ven claramente identificados y beneficiados con estos sistemas. De cualquier forma, por muy tradicional que sea el mercado en el que una empresa se mueva, parece inevitable que todos necesitemos de una impronta así.
Existen algunas preguntas a responder para plantear con criterio un sistema de reconocimiento estratégico en una organizaicón.
1.- Alta dirección, ¿aliada o mirando para otro lado?
La dirección general de una compañía siempre está focalizada en los
resultados, es su norte. La diferencia es cómo integra en la ecuación el
componente humano y si es consciente de los impulsores del rendimiento
de sus equipos. Por ejemplo, una alta dirección con creencias "tayloristas" verá de
poco valor un sistema así. Nuestro papel aquí desde RR.HH. es demostrar
con datos el impacto del reconcocimiento en los resultados bottom line.
2.- Estilo de liderazgo ¿alineado, compatible o cruzado?
Nuevamente, en compañías con estilos muy jerárquicos basadas en el control, el castigo y la centralización de las decisiones se hará muy cuesta arriba una implantación directa de un sistema 2.0. Toca impulsar un cambio de paradigma en la gestón de personas, basada en relaciones de confianza, comunicación fluida (feedback) y orientación al desarrollo de la excelencia, en donde el jefe es un facilitador, que logra lo mejor de su gente desarrollando su talento diferencial.
3.- Cultura y valores ¿qué peso tiene el "factor humano"?
Muy vinculado con los puntos anteriores. En culturas donde los valores relacionados con las personas no existen (colaboración, excelencia, apuesta por el desarrollo,...), de poco servirá implementar un sistema para "reconocer lo mejor de cada uno". En muchos casos, la implantación de un sistema de reconocimiento pretende explícitamente lograr un cambio cultural, pero hay que ser consciente del punto en el que nos encontramos y de las acciones que deberemos emprender para garantizar el éxito. Muchas empresas dicen que su principal ventaja competitiva es su gente; si además creyeran en ello, no tardarían en desarrollar una estrategia de reconocimiento, seguro.
Estamos a tu disposición para comentar sobre estos puntos, si te interesa una reflexión desde la realidad de tu organización.
www.videobravo.net
Sistema de Reconocimiento Bravo!
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