El problema de la desvinculación del talento

Mis mejores empleados se van. ¿Por qué? ¿Qué puedo hacer para evitarlo? 

Todo lo que siempre quisiste saber sobre la rotación de empleados

La rotación de empleados es una de las métricas más importantes para cualquier organización. Conocer este dato es importante, aunque no suficiente, para su optimización -reducción, en la mayoría de los casos.

Aunque un cierto nivel de rotación es inevitable, incluso saludable, lo cierto es que muchas compañías trabajan por reducir esta cifra lo máximo posible, por el impacto indeseable que tiene en el negocio y en la productividad, en el ambiente laboral, la motivación y el compromiso de los empleados, en definitiva, en importantes costes directos e indirectos. Los efectos económicos son en realidad impresionantes. Algunas estimaciones lo calculan en torno a una cuarta parte del salario anual de cada empleado “desvinculado”. El problema empeora cuando se trata de puestos muy especializados, escasos, por tanto, de cobertura difícil y costosa.

Estadísticas de la rotación de empleados

La rotación es increíblemente costosa, algo que requiere atención. Hay algunas estadísticas sorprendentes que muestran la magnitud del problema:

• Más de una cuarta parte de los empleados están en alto riesgo de desvinculación, y muchos (70 %) son de alto rendimiento o de alto potencial, y poseen habilidades críticas
• Este 70% de empleados en riesgo de desvinculación argumentan que para avanzar en su carrera deben abandonar su organización actual
• Los empleados comprometidos son un 59% menos propensos a buscar trabajo en otra una organización en los próximos 12 meses.

Centrarse en el compromiso y el desarrollo de los empleados proporciona importantes dividendos en forma de equipos vinculados y productivos. Para arreglar esto, lo que hemos de hacer no es ni demasiado complicado, ni muy costoso.

Lo primero, se trata de escuchar activamente a los empleados -incluso alentarles a ello- sobre lo que en su experiencia está bien y es valioso, así como lo que se podría mejorar, de aspectos que les afectan e importan. En este sentido, los procesos de encuesta (p.ej., de clima y compromiso) o de participación activa (grupos, foros de discusión…) son cada vez más necesarios para contar con una organización sana y consciente, que se escucha a sí misma a todos los niveles.

Comprender cómo se viven en primera persona determinadas situaciones, sus intereses, expectativas… es clave; son percepciones que en definitiva configuran la realidad del empleado. Es importante desarrollar una relación con los empleados donde puedan darse esas conversaciones de forma natural. Por nuestra experiencia, el simple hecho de dar la oportunidad de opinar, ser escuchado y participar en las propuestas de acción, incrementa no sólo el compromiso, sino el deseo de permanencia (vinculación) del empleado. Lógicamente, así estamos haciendo de la empresa un “proyecto compartido”, de todos. Y no hay nada más vinculante que sentir algo como propio.

El coste de la rotación no deseada

En términos generales, la rotación cuesta alrededor del 20-25% del salario anual del empleado.

El problema de calcular este coste es que “está tan en todas partes”.

Para posiciones más altas y más especializadas -que tardan más en cubrirse, el coste es mucho mayor que el 20% de la retribución de referencia de esas posiciones. Para los trabajos no singulares, muy procedimentados (por ejemplo, de un contact center) los costes de rotación serán más acotados; aun así, duelen.

Otro problema al calcular estos costes es que existen determinados elementos no considerados en la ecuación, bien porque la relación es indirecta o simplemente porque es difícil su valoración económica. Son elementos tales como:

• Coste asociado al proceso de contratación: búsqueda, reclutamiento, entrevistas, pruebas técnicas, etc.).
• Costes de acogida e integración (onboarding): existe una curva de aprendizaje y adaptación de entre 3 a 6 meses, hasta que los nuevos empleados empiezan a ser productivos
• Tiempo de otros empleados: Estos primeros meses, el recién incorporado requiere de apoyo de compañeros y otras figuras de su entorno, una inversión en tiempo para su adaptación
• Costes de formación: no sólo tiempos, sino recursos y gastos directos (formadores…)

Causas de la rotación de empleados

Como cualquier cambio en esta vida, la motivación puede ser muy diversa. Por simplificar, uno puede planearse el cambio porque “escapa” de algo desagradable, o por optar a una opción que responde más a su vocación o ideal profesional.

De las causas concretas de desvinculación de los empleados, su mayoría tienen que ver con un ambiente de trabajo negativo. Atendiendo a sus causas, y que a su vez sean gestionables por la empresa, nos centraremos en dos: los problemas de contratación (selección) y los jefes.

Contratación

El 80% de la rotación no deseada se explica por errores en el proceso de selección, según el Grupo RainMaker (How High Employee Turnover Hurts YourBusiness). Es fundamental asegurarse de tener un proceso contratación impecable, revisándolo permanentemente. Un primer gran paso es realizar una propuesta de trabajo concreta, realista y atractiva, con la que los candidatos sepan qué pueden y no pueden esperar (el “deal”).

 Jefes Tóxicos

Otra causa importante de la rotación de empleados es la experiencia de trabajar con un mal jefe. Puede que muchos de estos jefes sean buenos profesionales e incluso hayan sido -o potencialmente sean- buenos jefes. Determinadas circunstancias personales o profesionales, y la falta de una “buena escuela”, entre otras razones, explican la existencia de jefes que no tratan a sus empleados correctamente, incluso de forma no consciente.

Seguro que no resulta nueva la frase de que la mayoría de las personas no renuncian a sus empleos, se van de sus jefes. Es algo conceptualmente fácil de arreglar, haciendo que los jefes comprendan que las empresas las hacen realidad los empleados, y que como jefes deben apreciar, estimular, desarrollar y orientar a sus colaboradores. Hoy día, sólo así lograremos empleados efectivos y comprometidos, en la medida en que se sientan respetados, tenidos en cuenta y apreciados por sus jefes… y por la organización en su conjunto.

Cómo de reducir la desvinculación de los empleados

La mayoría de las acciones que ayudan a mejorar la vinculación son sencillas, sólo requieren un compromiso a largo plazo. Estas son algunas de las mejores prácticas que disminuirán la rotación de empleados:

Mejorar el proceso de contratación

Como he mencionado antes, el proceso de selección es muy importante. Lograr candidatos no sólo técnicamente adecuados, sino también alineados con la cultura de la compañía, es clave para disminuir drásticamente la rotación. Así, compartir una misión y unos valores reales y atractivos, que guíen la estrategia de la empresa, serán un ingrediente muy valioso para alimentar la vinculación emocional del empleado desde el inicio de la relación.

Entrenar a los jefes

También hablamos del jefe como causa de desvinculación, por lo que una forma de reducir la rotación es enseñarles cómo ser un buen jefe. La psicología juega un papel crucial en el liderazgo. Actualmente, contar con entrenamiento en inteligencia emocional y psicología positiva es una excelente base para manejarse en el mundo de las relaciones, especialmente las de jefe- colaborador. Por nuestra experiencia, cuando un jefe comprende su papel como “gestor de personas” y cuenta con herramientas para comunicar, gestionar la motivación y desarrollar a sus colaboradores, su capacidad de liderar se transforma y potencia, iniciando el camino de los equipos de alto rendimiento.

Dar oportunidad de desarrollo

Dar la oportunidad de ser mejor en lo que cada empleado ya es bueno (sus fortalezas) es seguramente una de las palancas de vinculación y compromiso más eficaces. Algo que hace más de 15 años nos demostró Marcus Buckingham (“first, breakthe rules”), al descubrir que la clave de ser un buen jefe es precisamente esa: centrarse en las fortalezas diferenciales de cada colaborador y retarle de ahí. Resultados: excelencia profesional, equipo diverso campeón, compromiso máximo.

Además, y en palabras de Daniel Pink, son la autonomía, el dominio (expertise) y el propósito lo que nos da sentido y significado al trabajo (autorrealización en terminología de Maslow). Apostar por el desarrollo de los empleados es responder a ese deseo de ser cada vez mejor (dominio). Es un claro ganar-ganar, porque si son mejores en lo que hacen, su contribución a la organización también será mayor.

Flexibilidad laboral

El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una de las facetas más relevantes para mantener a sus empleados sanos, felices y productivos. Ofrecer opciones flexibles para “facilitarles la vida” es una de las maneras más fáciles (pero a menudo olvidadas) de reducir la rotación no deseada. Horario flexible, teletrabajo, elección de proyectos… esto es sólo el principio. Cada vez son más empresas las que se están dando cuenta de esto, y que trabajan sobre las opciones que en cada caso tiene sentido por perfil de negocio. Una vez más, preguntar al empleado sobre estas cuestiones y sus propuestas, puede ayudarnos a dar forma a soluciones creativas, altamente atractivas y eficaces.

Pulsar la opinión del empleado

Algunas empresas ni siquiera encuestan a sus empleados con cierta frecuencia. ¡Qué triste!

Los empleados quieren sentirse escuchados y ver que su opinión importa. Es difícil sentirse parte de un grupo que no escucha tu opinión, ni tiene en cuenta tu punto de vista.  Una manera muy efectiva de reducir la rotación es pulsar la opinión de los empleados sobre las “cosas que importan” y actuar a partir de esta retroalimentación. Escuchar activamente y preocuparse por el bienestar de los empleados garantiza la disminución de la rotación no deseada.

Reconocimiento de los empleados

Las empresas que más destacan en contar con una "cultura reconocimiento" (el 25% superior), tuvieron una tasa de rotación voluntaria un 31% menor que el resto, según una investigación sobre la práctica de reconocimiento en EEUU (Bersin, 2012). Curiosamente, esta investigación puso de manifiesto que para el empleados medio es más importante recibir el reconocimiento de sus compañeros que de los directivos de alto nivel, dando así valor a la práctica del reconocimiento social -como Bravo!- donde los empleados pueden reconocer y ser reconocidos mutuamente, apreciando así los comportamientos de valor de iguales.

 Antonio Delgado

ad@videobravo.net

¿Ahora eres jefe? Una reflexión y 3 pistas para triunfar

¿Acabas de aterrizar en este maravilloso mundo de la gestión de personas? Magnífico; si ser un buen empleado ha resultado un gran desafío… ahora, ¡te vas a enterar!

Seguramente tu nuevo reto tiene que ver con que un grupo de colaboradores trabajen de forma efectiva como equipo. Si es así, este artículo te va a interesar. Lograr un buen rendimiento de tu equipo, de forma sostenida, es un resultado. Ni más, ni menos. Para llegar ahí, el jefe ha de hacer algunas cosas que tienen que ver con la esencia de su rol.

Antes de profundizar, te invito a tomar consciencia de cómo está el contexto hoy en día. Las cosas están cambiando, y cada vez más. Dirigir ya no es tan eficaz como liderar, sobre todo si apostamos por respetar y promover el talento genuino de cada colaborador, porque de hecho es lo que más necesitamos para contar con una organización campeona. Desarrollar una actitud de alta consideración (confianza y respecto, si no admiración) hacia nuestro equipo es vital.  La época en donde unos (directores) planificaban y decidían, frente a otros (trabajadores) que ejecutaban de forma claramente diferenciada, ya es pasado. Necesitamos que decisión y acción estén unidas e interactúen. Hoy no vale planificar cómo debe ejecutarse un trabajo y esperar que el plan nos sirva por mucho tiempo.

Un buen jefe hoy debe inspirar, estimular y facilitar el crecimiento de su gente, incrementando por un lado la autonomía de decisión / acción (empowerment) y a la vez la interdependencia (colaboración en red). El equipo es cada vez más un sistema que se autorregula, y no tanto un juguete teledirigido. Aquí el jefe es un catalizador, más que un mando…a distancia.

Un buen jefe hoy en día debe tener muy claro 3 funciones clave para tener éxito en su papel: comunicar, motivar y desarrollar. Cada una de estas funciones es prerrequisito para la siguiente, y las tres están estrechamente relacionadas. Demos algunas pinceladas de cada una de ellas.

Comunicar

Es la herramienta básica para que las cosas funcionen. Para un jefe, su uso es irrenunciable. Es un tema tan relevante como extenso, por lo que voy focalizar sobre 3 aspectos muy concretos de la comunicación para el rol de jefe, sin mayor ambición.

A nivel operativo, básico, comunicar es decir a cada colaborador lo que se espera de él. Su papel, responsabilidades, los objetivos esperados… Lejos de presuponer que “ellos ya saben lo que tienen que hacer”, clarificar expectativas y alinear esfuerzos es fundamental, lo antes posible, con cada colaborador.

Comunicar es también dar feedback, algo que no es opcional para un jefe. Saber dar -o no- feedback sobre comportamientos y resultados, marcará la diferencia en la gestión de nuestro equipo. Escuchar, explorar, preguntar propuestas antes de proponer, ser constructivo, encontrar “lo bueno de lo malo”, apoyar en el proceso… en fin, un arte cuyo dominio exige intención y atención.

Si crecemos en la faceta comunicacional como jefe, nos encontramos con retos como inspirar e ilusionar, para lo cual la comunicación se centrará en los porqués de las cosas, conectando expectativas con desafíos. Ocurre cuando logramos trascender de la tarea y transmitimos la importancia de la función (del equipo y de la empresa), conectando con una misión, algo más grande que uno mismo.  En este punto nos estaríamos introduciendo desde la comunicación en la faceta motivacional, como veremos un poco más adelante.

Motivar
Al respecto hay una mala noticia: motivar es imposible. Sin embargo, algo podemos hacer. Es verdad que la motivación, como drive o impulso, depende de uno mismo… pero podemos crear ciertas condiciones para que nuestra gente se motive… o, al menos, ¡no se desmotive! Es similar al crecimiento de un tallo joven: depende de las condiciones ambientales (luz, agua, calor…), y no de lo fuerte que tiremos de él para que crezca (¡!).

Mucho se ha escrito sobre motivación extrínseca e intrínseca, en donde la última sale siempre mejor parada. La extrínseca se relaciona con lo que obtengo al hacer algo, resultado o consecuencia: el salario es un buen ejemplo. Por el contrario, la intrínseca se refiere al deseo o impulso de hacer algo por la actividad en sí, o su significado, y no tanto por lo que obtendré al final. 

Así, si el conjunto de tareas a realizar son predecibles y rutinarias, lo que me incentivará es obtener algo a cambio. Frente a ello, si la tarea a la que me enfrento es desafiante, requiriendo el uso de mis habilidades, puede que hasta me den igual las consecuencias, como por ejemplo ocurre en el gamificado mundo de los videojuegos. De hecho, existen iniciativas donde aplican las mecánicas y dinámicas de juego al mundo laboral, con el fin de incrementar una motivación intrínseca que auto-sostenga una actividad y un rendimiento elevados, y con gusto, por parte de los empleados.

Respecto a motivar, una indicación práctica para la gestión de tu equipo. Investigaciones recientes (ver Dan Pink) revelan tres dimensiones clave para impulsar la motivación intrínseca. 

La Autonomía percibida por el empleado en su hacer profesional está directamente relacionada con su nivel de implicación. Cuando la naturaleza -o el diseño- de la actividad profesional permite la Maestría (o progresión en excelencia), donde el empleado evoluciona en su área de expertise, su motivación crece pareja. Por último, ver el Propósito que tiene el hacer profesional, sintiendo cómo va más allá de uno mismo, es una fuente muy relevante de motivación intrínseca, y puede hacernos perseverar en nuestro objetivo hasta límites insospechados.

Desarrollar

El desarrollo profesional de los colaboradores es un reto, muy relevante para el éxito de tu equipo, y sin embargo mal enfocado en muchas ocasiones. Para asegurar que nos enfrentamos a ello de forma adecuada, es importante reconocer un hecho -o dos: nadie vale para todo, y nadie no vale para nada. No somos una tábula rasa.

Es fundamental descubrir la naturaleza del talento de cada colaborador, sus fortalezas singulares. Así, su desarrollo debe basarse precisamente en trabajar esas fortalezas, buscando la excelencia. Olvídate en desarrollar sus puntos débiles, perderéis algo más que el tiempo: la paciencia, el gusto por la actividad, la autoestima… y puede que hasta una buena relación.

Hace más de una década, Marcus Buckingham (Gallup) descubrió que precisamente este hecho diferenciaba a los jefes excelentes del resto: potencia lo mejor de cada colaborador y crea un equipo diverso, complementario, donde cada uno contribuya con lo que mejor tiene; “no metas dentro lo que está fuera, saca afuera lo que ya está dentro”.

Si aplicas este enfoque, notarás la diferencia. Da feedback y plantea retos de mejora sobre -o desde- las fortalezas de un colaborador, notarás un brillo especial en sus ojos y le faltará tiempo para pulir el reto al alza y ponerse manos a la obra sin mucha más “estimulación”. Compara esto con la experiencia de conversaciones entre jefe y colaborador, año tras año, diciendo -o escuchando: “debes mejorar estas facetas en las que estás flojo” y los resultados obtenidos.

Un apunte final. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan precisamente por esto: equipo diverso en talentos y habilidades, complementarios entre sí, donde cada uno encuentra retos en su elemento (Ken Robinson) o zona fuerte. Además, cada uno respeta (admira) el valor de contribución y expertise de cada compañero.

Si te animas a ejercitar estas 3 funciones clave de un buen jefe (líder), te sugiero utilizar un elemento que implica a las tres: el reconocimiento profesional. Dar reconocimiento a alguien es comunicarle, a modo de feedback positivo, lo valioso de una acción. Al ser positivo, tiene valor de refuerzo, por lo que impulsa su motivación. Al señalar una fortaleza -algo que el empleado ha hecho bien- también le orienta en su desarrollo. Por cierto, dar y recibir reconocimiento entre compañeros es otra importante práctica de los equipos de alto rendimiento.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

Para ser reconocido, reconoce

El reconocimiento social es posiblemente el factor externo que más influye en la motivación intrínseca. Cuando está enfocado sobre nuestros talentos y logros, regula nuestra percepción de autoeficacia, haciéndola más precisa, realista y positiva. Nos ayuda a construir una imagen mucho más orientada y funcional de nuestros talentos y vocaciones, algo de inestimable valor para –en palabras de Ken Robinson- encontrar nuestro Elemento.

Así, lograr reconocimiento social frecuente y genuino sobre nuestro hacer profesional puede marcar la diferencia no sólo en nuestro rendimiento (mejorado), sino también en la satisfacción con la tarea, incrementando nuestra sensación de flow.  Mihály Csíkszentmihályi caracteriza esta sensación, casi de gozo, como un “enganche” con la tarea tan intenso que incluso postergamos acciones como comer o dormir, absortos en seguir con nuestra actividad. Para sostener este fluir, contar con feedback claro y frecuente -como el reconocimiento social- es clave.

Si efectivamente lograr reconocimiento profesional de nuestro entorno es tan positivo, ¿qué podemos hacer para conseguirlo? Algo muy sencillo: darlo. Reconocer y ser reconocido son comportamientos sociales que, como otros tantos, funcionan en espejo: tanto das, tanto recibes. No sólo desde una perspectiva cuantitativa. También la calidad del reconocimiento recibido se equipara a la del ofrecido. Por tanto, si queremos recibir reconocimiento continuo, démoslo frecuentemente a otros. Si queremos que además sea de calidad, hagamos un buen ejercicio de reconocimiento en cada acto.

¿Qué debemos tener en cuenta para dar reconocimientos de calidad?

La inmediatez es importante. Reconocer un comportamiento después de que hayan pasado horas o días hace que se pierda mucho de su efecto “feedback”. Lo ideal es que sea contingente, lo más  cercano posible al hecho que estamos reconociendo, para no perder “valor”. Esta inmediatez ha de conjugarse con la oportunidad, valorando la idoneidad del momento.

La precisión, junto con la autenticidad,  es también muy relevante. Evitar generalidades o frases hechas  es esencial (“qué buen trabajo”). Frente a esto, concretar a qué nos referimos aportando evidencias es mucho más valioso para la persona reconocida; ¿cómo? con un mensaje realista, expresado en tono positivo. En este sentido, personalizar el mensaje con elementos genuinos, propios del “reconocido”, ayuda a incrementar el impacto. 

Agradecer también es importante. Más allá de aportar al otro el dato de lo valioso de su conducta, dar un agradecimiento sincero añade un tinte emocional que hace más fluida la relación y multiplica su impacto motivacional.

Narrar, haciéndolo visual. Me refiero a expresarlo con un estilo cercano, comprensible y atractivo, a modo de storytelling, más que a una sucesión de evidencias o datos planos, fríos o inconexos.

Por último, una referencia al carácter social del reconocimiento del que aquí hablamos. Su ejercicio en el día a día mejora claramente muchos aspectos relacionales de una organización: incrementa la escucha y la colaboración, mejora el clima social y la calidad de las interacciones, alimentando la vinculación  y el orgullo de pertenencia de los empleados con la firma. Así, contar con una cultura de reconocimiento hoy es un hecho diferencial de muchas compañías best-in-class, según se señala en estudios recientes.

Antonio Delgado

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De Jefe Tóxico a Líder Coach, ¿un sendero posible?

Tener malos jefes es una de las peores cosas que nos pueden suceder como empleado… y como organización. Pasamos bastante tiempo interactuando con el jefe de forma que, si tenemos una mala relación, esto puede ser una carga pesada. Una de las principales causas de problemas psicosomáticos como el estrés, la depresión y la ansiedad, así como de “enfermedades de las organizaciones” como la pérdida de talento (rotación externa) o la falta de compromiso (permanencia inactiva), es la existencia de jefes tóxicos.

Muchos hemos tenido la desafortunada experiencia de trabajar con un mal jefe en algún momento de nuestra vida, y sabemos lo que supone, tanto personalmente (calidad de vida y equilibrio emocional), como de cara a nuestro desempeño y desarrollo profesionales. No es una situación excepcional o anecdótica. Si pensamos en cuántas personas tienen que “sufrir un mal jefe”, los datos resultan abrumadores. Estamos hablando de millones de personas que odian ir a trabajar debido a lo penosa que resulta la convivencia con su jefe.

Existen diversas razones que explican la existencia del jefe tóxico. Ser jefe, como cualquier otra profesión, requiere de cierto perfil.  Actitudes y capacidades que no todos tenemos, y menos de forma natural. Sin duda que contar con un talento natural ayuda y mucho a ser un buen jefe (líder), aunque los componentes experiencial y educativo resultan clave. Haber contado con un buen jefe, algo que parece más infrecuente de lo deseado, ayuda mucho a que lleguemos a serlo nosotros.

Uno de los ejes clave es el de la confianza-respeto. Cuando un jefe no confía -o no respeta- a sus colaboradores, lo más fácil es que les acabe maltratando, aun sin ser muy consciente de ello. Cuando, en vez de una persona sólo ve un recurso instrumental, la cosa empieza a no funcionar.

Los efectos de tener un mal jefe son enormes para empresas y empleados. Uno de los hallazgos más importantes es que los jefes son la causa del 70% de la variación del grado de compromiso de empleados. Esto es un gran problema ya que, a nivel mundial, sólo el 13% de los empleados están comprometidos con su empresa, lo que se traduce en miles de millones de euros de pérdidas por baja productividad, absentismo y rotación, factores directamente ligados a un compromiso bajo. Una gran parte del nivel de compromiso bajo se explica por la presencia de jefes tóxicos. Además de los efectos económicos por rotación (costes de contratación y aprendizaje asociados), se han de sumar los efectos mentales, físicos y emocionales generados por tener un mal jefe.

En una investigación, Daniel Kahneman midió el nivel de felicidad de los empleados a lo largo del día, identificando qué eventos hacían a la gente más feliz o infeliz. Encontró que “pasar tiempo con su jefe” fue el hecho que provocó más infelicidad.

Los empleados abandonan a sus jefes
Todos hemos oído la expresión de que la gente no se va de su trabajo, sino de su jefe. Resulta que este problema es mucho más grande de lo que pensamos. En un estudio realizado por Gallup, encontraron que el 50% de una muestra de 7.200 empleados dejó un trabajo "para alejarse de su manager".

Un mal jefe puede ser perjudicial para su salud

En un estudio  dirigido a comprender los efectos de los jefes sobre la salud, encontraron que los empleados que clasificaron a sus gerentes como “buenos jefes” (“mi jefe me proporciona feedback y me da autonomía”) reducían en más de un 20% el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares, frente a los que calificaron peor a sus jefes.

Identificando los comportamientos tóxicos del jefe
La mayoría descubrimos que un jefe es tóxico cuando interactuamos con él. Éstos son algunos signos clave que ayudan a esclarecer si estamos o no delante de un mal jefe:

• Microgestión: no sólo no delegan, sino que “compiten por ejecutar personalmente el trabajo de sus colaboradores”, interrumpiendo el hacer de su gente e imponiendo su estilo, adoctrinando paso a paso, como si su procedimiento fuese la “única mejor forma de hacer”. 
• No dar feedback adecuado, algo esencial para la gestión de personas. Puede concretarse en no dar feedback, en dar un feedback estándar por cumplir el trámite, o incluso mantener una conversación demoledora y cosificante, poco constructiva y alentadora.

• No elogiar. La ausencia de reconocimiento por el buen desempeño desalienta los esfuerzos de los empleados, mientras que una alabanza concreta y sincera a tiempo puede ser el mejor estímulo para impulsar la excelencia.

• Gestión “discrecional” de las personas, basada en criterios caprichosos no alineados con la empresa. La falta de equidad y meritocracia provoca tal indefensión en el empleado que su compromiso y rendimiento caen en picado. Uno de los ejemplos más flagrantes es escoger a los favoritos y darles visibilidad, a cambio de una fidelidad incondicional.

• Hacer caso omiso de los empleados. Demostrar  nula preocupación por sus colaboradores, desde su situación más personal, hasta su desarrollo y evolución profesional.

• Ser inconsistente entre el decir y el hacer. No predicar con el ejemplo, y caer en lo contrario, como pedir cosas que uno mismo incumple sistemáticamente.

• No ayudar a los empleados en su desarrollo. Uno de los retos del jefe que aportan mayor valor a la organización es descubrir las fortalezas de su gente y propiciar los escenarios para su desarrollo, buscando su mejor contribución. Impulsar el desarrollo de colaboradores incluso por encima de la posición del propio jefe es un caso en positivo de este buen hacer.

• Ser impredecible y generar incertidumbre. Un jefe indeciso, con criterios cambiantes, arbitrarios, o con reglas ambiguas –dilemas o paradojas- genera situaciones paralizantes, donde la gente “va a mínimos” al vivir el entorno como hostil. Este fenómeno se explica incluso desde las neurociencias: entornos inciertos o amenazantes activan nuestra amígdala (o cerebro reptiliano) para ponernos en situación de supervivencia (ataque o huida), inhibiendo la actividad del córtex, donde se encuentran nuestras capacidades superiores (pensamiento creativo, planificación, resolución de problemas,…). Alguien apuntó que un buen líder es áquel que gestiona incertidumbres y transmite certezas con las que poder trabajar. Un jefe tóxico parece funcionar diametralmente al revés.

La cuestión ahora es si, dicho todo esto, es posible evolucionar como jefe desde un comportamiento tóxico hasta un liderazgo desarrollador, que realmente logre la mejor de las contribuciones de los empleados, desde un enfoque ecológico y sostenible.

Ser consciente de las limitaciones y sesgos que tenemos como jefe es un primer gran paso. Sin embargo, no es suficiente. Seguramente por lo complejo que resulta desmontar hábitos arraigados (Fábula del escorpión y la rana*), el cambio no es fácil. Precisamente porque de hábitos suelen ir estas cosas, existen ciertas pautas de fácil implantación que pueden literalmente dar la vuelta a la tortilla, ayudando en la transformación de jefe tóxico a líder coach.

Imaginemos un sistema que permitiera identificar y aplaudir desde lo social comportamientos y logros alienados con la estrategia. Este sistema apoyará la gestión de personas del jefe, poniendo a su servicio esta energía motivacional. La práctica del reconocimiento, cuando responde a una implantación adecuada (estratégica, social, tecnológica -ver nuestra investigación de 2013), es un gran aliado.

El reconocimiento desde el ejercicio del mando responde a 3 de las funciones básicas del liderazgo:

• Comunicar: ofreciendo información de valor, a modo de feeedback, sobre el comportamiento del empleado
• Motivar: supone un refuerzo importante, al valorar positivamente la contribución reconocida
• Desarrollar: al dar pistas sobre las fortalezas del empleado que pueden llevarle a la excelencia

En muchos casos, los sistemas formales de reconocimiento y las herramientas asociadas funcionan a modo de apoyo, permitiendo el desarrollo progresivo de las habilidades y hábitos que hacen de un jefe un buen jefe. Practicar y fomentar el reconocimiento es posiblemente el mejor ejercicio para eliminar muchos de los malos hábitos en gestión de personas enumerados más arriba.

Si quieres reducir la cuota de toxicidad en la función de liderazgo en tu organización, impulsa una cultura de reconocimiento... ¡notarás la diferencia!

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

*Extracto de la fábula del escorpión y la rana:  

Debido a unas lluvias torrenciales, un escorpión y una rana quedaron atrapados en un pequeño islote, en medio de un torrente. Tras mucho discutir, el escorpión convenció a la rana para que le sacase de allí llevándole en su lomo, prometiéndole que no le picaría. Cuando estaban cruzando, en medio del agua, el escorpión picó a la rana con su aguijón, diciéndole  “disculpa rana, es mi naturaleza…”

El sorprendente efecto del reconocimiento entre iguales

"Lo importante para que nuestra gente esté fuertemente comprometida es pagarle de forma adecuada". Esta frase sigue siendo común entre muchos directivos de primer nivel, basada en la creencia de que la retribución tiene una fuerte relación con el compromiso. 

Sin embargo, un meta-análisis sobre remuneración y satisfacción en el trabajo, muestra que sólo se da una pequeña correlación, y que hay otros componentes en la ecuación que explican en mayor proporción los incrementos en compromiso y en rendimiento, más allá de los ingresos. Sabemos que el reconocimiento y la motivación intrínseca (derivadas de la tarea en sí) son importantes para nuestro éxito, pero la clave es saber cómo ponerlos en práctica de manera efectiva.

Estudios recientes muestran cómo los programas de reconocimiento social suponen un recurso clave, de alto impacto y bajo coste, para mejorar el compromiso y los resultados de negocio. En resumen, demuestran que los programas de reconocimiento eficaces tienen un alto retorno de la inversión, propiciando niveles significativamente más altos de rendimiento y de compromiso de los empleados, así como una mayor fidelidad de los clientes. Veamos algún ejemplo.

La compañía aérea JetBlue ha sido nominada como la más destacada en satisfacción del cliente, entre las aerolíneas de bajo costo durante 11 años consecutivos. Parte de su éxito descansa en la práctica en reconocimiento social entre iguales. ¿Cómo funciona? Los empleados pueden destacar contribuciones de otros compañeros, ya sean gestos del día a día, o bien acciones ejemplares. Toda la empresa comparte cada historia de éxito  en un muro o espacio específico de su intranet. El destinatario del reconocimiento recibe unos puntos, que decide cómo gastar, según un menú de recompensas (no monetarias), de valor para el homenajeado. El destinatario puede recibir felicitaciones adicionales de otros compañeros, como consecuencia de su difusión social en las redes corporativas. Además, al compartir las historias de comportamientos positivos, se produce un efecto de modelado entre los empleados. Resutados: por cada aumento de 10% de reconocimiento recibido, JetBlue registró un aumento del 3% en la vinculación (permanencia en la compañía), y un aumento del 2% en el compromiso.

La rotación externa puede ser uno de los problemas más onerosos de una empresa; con costes de sustitución por empleado de entre el 20% y el 150% de su salario. Por tanto, reducir un 3% este parámetro puede representar cientos de miles de euros, dependiendo del tamaño la empresa. Los resultados de JetBlue también mostraron que las tripulaciones “altamente comprometidas” recibían tres veces más valoraciones muy positivas de sus clientes. Así, el reconocimiento no sólo ayuda a la permanencia de los empleados, también tiene un impacto sobre la satisfacción y fidelidad del cliente. Analizando el ROI de reconocimiento, encontramos un impacto financiero relevante al aumentar la retención, el compromiso y la lealtad del cliente.

Otros estudios han encontrado cómo el impacto del reconocimiento es sensiblemente mayor y más económico que el de un incremento salarial. En un estudio con diversas empresas Fortune 500, se compararon cómo dos prácticas diferenciadas impactaban en el compromiso: un pequeño aumento de sueldo o una inversión en un sistema de reconocimiento. Encontraron que prácticamente se equiparaba el incremento  en compromiso logrado mediante la práctica de reconocimiento en relación a la lograda con los incrementos salariales. Comparativamente, la inversión en reconocimiento supuso un 5% de lo gastado en aumentos salariales. Dicho de otro modo, el reconocimiento explicaba un 50% del incremento en compromiso en comparación con el incremento de salario, pero resultando un 95% más barato. Una anotación: el reconocimiento no debe ser sustituto de un incremento salarial merecido; la propuesta es manejar un mix de compensación total en donde los distintos elementos trabajen sinérgicamente, optimizando la ecuación.

Estos hallazgos están en consonancia con la investigación actual sobre la motivación extrínseca / intrínseca como se describe en el artículo de Harvard Business Review "¿El dinero realmente afecta a la motivación?". Incluso aquéllos que creen en los efectos motivacionales del dinero, aceptan que, por sí solo, no es suficiente para asegurar el compromiso. La respuesta más convincente se encuentra en el meta-análisis de Tim Juez y colaboradores. Los resultados indican que la relación entre el salario y satisfacción en el trabajo es muy débil: menos del 2% de comunalidad.  Otro estudio de Gallup reporta que no existen diferencias significativas en el compromiso de empleados entre distintos niveles salariales. Este estudio de Gallup se basa en 1,4 millones de empleados de 192 organizaciones a través de 49 industrias y 34 países. Estos resultados tienen implicaciones importantes para la gestión: si queremos una fuerza de trabajo comprometida, claramente el dinero no es la respuesta.  En pocas palabras: el salario no compra el compromiso.

Como vemos, existen suficientes evidencias de que la práctica del reconocimiento no sólo hace más efectivas las políticas de compensación total, sino que también genera un mayor impacto en compromiso y en productividad, con unos costes de inversión mucho más livianos que si utilizáramos esquemas retributivos meramente monetarios. Si buscas un incremento en compromiso y vinculación low cost, sostenible y eficaz, considera la práctica del reconocimiento social en tu organización.

Antonio Delgado -ad@videobravo.net