jueves, 17 de julio de 2014

¿Es el reconocimiento social para mi organización? (1 de 2)


Que el reconocimiento social tiene ventajas para todos, en muy diversas facetas, está muy claro. Son ya muchas las experiencias, casos e investigaciones que desde hace más de 5 años así lo avalan –ver artículos en este blog. Con impacto demostrado en el negocio (ventas, beneficios, satisfacción del cliente, calidad, seguridad,...), con beneficios para RR.HH. (en gestión del compromiso, del talento, del desempeño), para los equipos (colaboración, implicación, mejora de procesos y del ambiente laboral,…) y para los empleados (motivación y compromiso, satisfacción, desarrollo del talento,…).  
Que el reconocimiento social es un proceso nuevo, poco conocido en nuestras latitudes, también es algo evidente. Y, como ocurre a veces con lo que desconocemos en primera persona, existen ciertos tópicos que, más que ayudar, nos limitan el disfrutar de sus beneficios.

Otras veces, estamos convencidos de sus bondades y nos encantaría contar con dicha práctica en nuestra organización, lo que ocurre es que sencillamente su implantación no es fácil, como pasa con cualquier “novedad”. Si no es una prioridad prevista en los planes de acción del año, lo fácil es que quede relegado “para momentos mejores”. A veces cuesta ver que el reconocimiento es una solución innovadora y eficaz para antiguos problemas recurrentes.


En conversaciones mantenidas con diversas empresas, algunas de las ideas limitantes que nos hemos encontrado cuando balancean pros y contras del reconocimiento social son:

-    El reconocimiento está bien, pero para un periodo concreto
¿Cómo nos vamos a estar reconociendo todo el día? Además habrá que trabajar, ¿no?
Concebir el aprecio como algo excepcional y que además compite con el trabajo es un enfoque que poco ayuda. Existen muchas evidencias de cómo el refuerzo social sostenido es capaz de mejorar “la performance” en casi todas las esferas del hacer humano, desde el deporte hasta la producción artística o científica y, cómo no, en la excelencia profesional dentro del mundo de las organizaciones. Actos de reconocimiento, menciones, eventos conmemorativos, premios y galardones no son más que la punta de un gran iceberg de reconocimiento dirigido a los comportamientos de valor. Algo que nos influye mucho más de lo que creemos. Como dijo Williams James hace ya más de un siglo “no hay anhelo humano más fuerte que el de ser reconocido y apreciado"

-   Reconocer en exceso (léase “sin medida”) posiblemente es perjudicial
¿Adónde vamos llegar si fundamentalmente la gente dice cosas buenas de los demás?
Curiosamente, esta práctica es la clave de los “buenos jefes”. Centrarse en las fortalezas, más que en las debilidades, en las conversaciones con los colaboradores, fue uno de los grandes descubrimientos del estudio de Gallup realizado con miles de gerentes y directivos hace ya más de 10 años. Este comportamiento tan concreto diferencia claramente a los jefes excelentes del resto.
Existe un ratio para balancear “reconocimientos” y “sanciones” de forma efectiva: ocurre cuando la proporción recibida por un empleado es 4:1 o superior, esto es, cuando uno recibe 4 o más reconocimientos positivos por cada "toque" relativo a un error o aspecto a mejorar. En este caso es cuando el empleado capitaliza en términos racionales y emocionales el feedback. Racionalmente aprende y desarrolla su talento, estando en condiciones de contribuir más y mejor desde sus capacidades diferenciales. Emocionalmente se siente motivado por continuar con dichas tareas y en ese entorno, al desarrollar actitudes favorables hacia las fuentes de feedback. Todo esto promueve relaciones auténticas de aprecio, confianza y respeto profesional, base del buen funcionamiento de un equipo.

-   Reconocer (y sancionar) es papel exclusivo del jefe o de la autoridad competente.
El reconocimiento entre iguales no tiene valor, ni  sentido, ni lugar en sitios bien organizados
Pensar así limita con mucho el potencial que encierra la práctica de un reconocimiento más democrático. Existen estudios que evidencian un mayor valor percibido cuando el reconocimiento viene de iguales y no sólo del jefe, especialmente entre las nuevas generaciones.
De cualquier forma, una cosa no anula a la otra; el jefe puede tener un papel de facilitador de los procesos de reconocimiento e incluso utilizar la práctica como un elemento dinamizador de los equipos, y los resultados (qué se reconoce, a quién) como información relevante para la gestión de personas. Esto le hará ganar ascendencia desde su rol de “Jefe Desarrollador”. Es muy reforzante para un jefe saber que un colaborador dice cosas como "he logrado ser bueno en esto gracias a mi jefe".

-   El reconocimiento no es para nosotros. Muchas veces existe la idea de que apreciar y reconocer en positivo el valor de los comportamientos de compañeros y colaboradores sólo debe ocurrir en empresas con una cultura muy concreta. Como si fuese propio de organizaciones “club de amigos” poco competitivas, no orientadas a trabajar duro, ni a lograr resultados exigentes. Nada más lejos de la realidad. Empresas como General Electric son ejemplo de ello. El mismo Jack Welch, su presidente durante años, por un lado prescindía del 10% de la plantilla con peor rendimiento y, por otro, reconocía personalmente el comportamiento ejemplar de una recepcionista al atender con éxito a un cliente enojado. En España, empresas lideres en su sector, como es el caso de  una aseguradora, una farmaceútica o una firma de consoltoría -por poner algunos ejemplos, cuentan con sistemas de reconocimiento social funcionando exitosamente, que ayudan a sus objetivos de negocio y de gestión de personas.
La práctica del reconocimiento no puede ser para todos igual; hay que tener muy en cuenta la cultura y los valores corporativos, así como la misma naturaleza o razón de ser de la organización, pero esto no invalida su práctica para al menos 8 de cada 10 organizaciones, eso sí, adaptando los procesos y las consecuencias.

-   Está bien como idea, es algo simpático. Tras abordar “lo importante”, si sobra presupuesto…
Nos cuesta aprender que muchos de los problemas “hard de la empresa se resueven mucho mejor con soluciones “soft”. Como nos enseñan las ciencias de la salud hoy, las intervenciones son cada vez menos invasivas, más sutiles e indirectas y, si es posible, se basan en la prevención mediante el fomento de hábitos saludables que eviten la enfermedad o conflicto. Un símil directamente exportable al mundo de la gestión de personas en general y de la práctica del reconocimiento en particular. Cuántas situaciones de crisis podrían haberse evitado o gestionado mediante el fomento y práctica del reconocimiento de “las cosas que importan y que funcionan” entre los empleados o miembros de una organización, más que regodearse una y otra vez en lo que está mal, lo que no funciona, y en lo que siempre tropezamos, buscando “causas o culpables” a gestionar.

En el siguiente artículo, 2ª parte de éste, exploraremos cómo probar el reconocimiento social en pequeñas dosis, de forma que podamos contrastar su inocuidad y su valor, incluso estando actitudinalmente en alguna de las situaciones mencionadas.

Antonio Delgado
ad@videobravo.net

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