Impulsando el Compromiso del Empleado

Muchas empresas, cuando deciden mejorar el compromiso de sus empleados para incrementar su productividad y reducir la rotación no deseada, se centran en mejorar sus sistemas de incentivos, como los bonus, premios y demás contingencias por resultados. Son soluciones con impacto a corto plazo que normalmente transforman muy poco la situación de fondo. Otras compañías apuestan por impulsar el desarrollo de los empleados como forma de mejorar del compromiso. Sin embargo, esta práctica en ocasiones se apoya en algunas premisas con dudosa validez hoy, como veremos a continuación.

El compromiso a largo plazo se logra cuando el trabajo tiene sentido para el empleado, de forma que su hacer profesional le aporta un significado de misión.  Las políticas de desarrollo basadas en planes de carrera y rutas profesionales proponen que el empleado crezca en el “sentido” en su profesión desde la perspectiva de su posible evolución a puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, para la mayoría de los empleados es una quimera. Recorrer una carrera profesional desde el inicio hasta el final será posible para un 10% -como mucho- de la plantilla. Para la mayoría es algo lejano, poco realista, incluso desmotivante. Además, las estructuras organizativas cada vez más huyen de diseños multinivel, buscando organigramas planos, con una visión más horizontal y transversal, por lo que el “salto” al nivel superior es más leyenda que realidad.

¿Dónde está el reto del compromiso desde la perspectiva de desarrollo? La clave, como decíamos, está en que el empleado sienta que su trabajo tiene sentido y significado, desde el principio. ¿De qué manera? Experimentando cómo impacta con el ejercicio de su actividad profesional, notando que tiene valor lo que hace y, a su vez, que le exige cierto nivel de destreza, que se desarrolla y crece con la práctica, logrando cada vez mejores resultados, logros más desafiantes. Sentirá que no sólo disfruta con el resultado sino, casi más, al ejecutar la acción, que su trabajo es retador y el mero ejercicio de la función le hace sentir bien. El tipo de desempeño y las capacidades aplicadas (mentales, físicas, relacionales,…) responderán a su talento diferencial, de forma que su trabajo le permita expresar, aplicar y resolver desde su singularidad. Si logramos que cada empleado sienta que su trabajo suma, tiene sentido y que su expertise crece con los años, tendremos sin duda un empleado altamente comprometido.

Desde un punto de vista analítico, según la perspectiva de los estudios de compromiso tradicionales, surgen variables estrechamente relacionadas con dicho compromiso. Algunos de estos indicadores son “tengo autonomía en la ejecución de mi trabajo”, “siento que participo en las decisiones que afectan a mi actividad”, “mi jefe me escucha y valora mi criterio”, “me gusta / disfruto el trabajo que hago”, “sé que lo que hago suma a los grandes objetivos corporativos”, “comprendo cómo mi actividad contribuye a la empresa”,… En el fondo son síntomas de contar con un trabajo “con sentido y significado”, y esto es lo importante. Es el reto de fondo, si lo que queremos es contar con empleados fieles con la marca, altamente implicados con los objetivos y muy productivos en su día a día.

Una forma “fácil desde el papel” de ir creciendo en este “sentido y significado” es el planteamiento de los planes de carrera y rutas profesionales tradicionales. Lo cual, como hemos adelantado antes, no deja de ser una estrategia de “la zanahoria y el palo” para la mayoría de empleados, ya que el 90 % apenas recorrerá unos pocos tramos. Este enfoque puede tener cierto valor funcional en un contexto altamente intra-competitivo, pero si de verdad estamos apostando por entornos más colaborativos, sin duda será vivido por muchos como contradictorio y desmotivante.
Hoy en día el reto es facilitar ese sentido en la actividad profesional de cada empleado, casi bajo el tradicional enfoque de aprendiz-maestro, fomentando el crecimiento en expertise y autonomía y, por tanto, en el dominio de la función. Esto no quita lógicamente la práctica de las rotaciones, la participación en proyectos transversales y la promoción de aquellas personas cuya evolución pronostique su adecuación competencial a puestos de responsabilidades cualitativamente diferentes.

Alcanzar este “sentido y significado” en el ejercicio profesional se promueve con la práctica del reconocimiento social. Una cultura de reconocimiento es la clave que propicia el crecimiento progresivo del compromiso, ya que permite identificar y confirmar el talento diferencial de cada empleado, orientándoles sobre su nivel de expertise demostrado a ojos de terceros. Esta información será vivida por el empleado como una valoración positiva de su hacer, lo que desde un punto de vista emocional reforzará su autoestima y su adhesión al equipo / empresa.
También dicha información debidamente tabulada permite identificar a los empleados más sobresalientes desde un punto de vista de desarrollo técnico o gerencial, facilitando muchas de las decisiones sobre personas: identificación de expertos o referentes para acciones de coordinación, mentoring y capacitación; decisiones sobre rotaciones, promociones y sucesiones,…

Si el reto para mejorar el compromiso es lograr que los empleados vivan su hacer profesional con sentido y significado, ¿sobre qué palancas podemos actuar? Proponemos estas 4:

• Diseño de profesiones “con significado”. Lograr puestos o roles “completos” desde una perspectiva de la acción del empleado (objetivos, procesos, recursos, tareas,…), que cuenten con un sentido de contribución completo y de crecimiento, dentro de la función o entre funciones relacionadas. Para este re-diseño de puestos resulta inspirador el planteamiento que Mihály Csíkszentmihályi desarrolla con su teoría del flow, donde descubre las claves de las actividades que nos enganchan o motivan de por sí: reglas claras, feedback inmediato, nivel de dificultad creciente, empatado con nivel de dominio,...
• Sistemas de reconocimiento social, que alimenten de forma natural ese sentido y significado en el día a día. Un sistema como Bravo! permite por un lado explicitar el talento requerido por la organización, y por otro identificar “quién hace qué” en clave de ese talento, desde una perspectiva social. No sólo comunica lo que es importante para la empresa, también es un canal interactivo de agradecimiento y valoración de comportamientos profesionales que, a modo de feedback, refuerza ese sentido y significado en el empleado, con un valor racional, emocional y relacional.
• Función de mando que promueva el sentido y significado. Cada vez más la figura del jefe demanda habilidades de desarrollo de otros, de escucha, de dar feedback y de promover la motivación. Un buen jefe sabrá establecer niveles de reto acordes a los niveles de desempeño del colaborador, buscando tanto rendimiento como aprendizaje en cada uno, a lo largo del hacer profesional. En definitiva, un jefe que impulsa el compromiso aplicará muchas de las sugerencias aquí compartidas: fomentar las fortalezas de cada colaborador buscando su contribución desde ese talento diferencial (ver el estudio de Gallup sobre managers de alto rendimiento), promover actividades y funciones bajo una perspectiva “flow”, fomentar y practicar el reconocimiento social,… 
• Cultura de “sentido y el significado” en el hacer profesional. Son tres las características de una cultura así: meritocrática, apreciativa y colaborativa. Meritocrática no sólo por los logros alcanzados (los qués), sino también por la forma de conseguirlos (los cómos). Apreciativa porque pone foco en lo positivo, lo que aporta y suma, lo que da energía y alimenta a la organización y a sus miembros. Una cultura de reconocimiento es lógicamente apreciativa. Colaborativa cuando existe una consciencia compartida de que  la fuerza viene del equipo, que el todo es más que la suma de las partes y que desde la colaboración alcanzamos lo que nos resulta imposible desde lo individual. 

Si contamos con empleados satisfechos con su hacer profesional, con una perspectiva de crecimiento en sus destrezas siendo cada vez mejores en su talento diferencial, con una contribución creciente a los retos de la organización, el compromiso dejará de ser una meta a alcanzar, pues ya será un hecho.

Antonio Delgado

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Seis preguntas y un modelo alrededor de la felicidad

Mucho se está escribiendo sobre si la felicidad es un resultado, una meta o más bien un proceso, un camino o una “forma de estar”. Causa o efecto. Origen o destino.

¿Hago actividades que provocan felicidad y así logro ser feliz? ¿O, más bien, soy feliz por lo que hago cosas ‘de persona feliz’?

Quizás sea bueno ir concretando para avanzar. Centrémonos en lo que hacemos en un momento dado. Puede que estemos entreteniéndonos con una afición, resolviendo un enigma o incluso algo más trascendental, da igual. Quiero relacionar ese hacer con la felicidad; esto es, ¿existen “haceres” que nos aproximen a la felicidad?

Invitemos a los 6 maestros de la indagación, con la esperanza de arrojar luz en este asunto. Son las preguntas Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde y Porqué.

Qué hago.

Esta pregunta nos ofrece información descriptiva. Hace referencia a la actividad,  permitiéndonos diferenciar “lo que hago” de “lo que no hago”. Una descripción sucinta será una etiqueta o conceptualización –por ejemplo, juego al baloncesto-,  mientras que una descripción más exhaustiva posiblemente invadirá el terreno del cómo, describiendo los qués de los cómos –por ejemplo, juego al baloncesto de forma muy intensa, como si lo fueran a prohibir. El “qué” nos ayuda a discriminar actividades en un continuo de “mayor a menor atractivo”, aportando poco más respecto de la felicidad. Lo que hago, ¿es la fuente de mi felicidad, más bien una expresión de la misma, o un broche que cierra en círculo las dos cosas?

Cómo lo hago.

Nos habla del proceso, del formato o estilo de la acción, de los recursos empleados. Metodología pura. El “cómo hago” es fundamental desde una perspectiva emocional. Con el cómo, abrimos el abanico de las posibilidades, de  tal suerte que una misma actividad puede ser fuente de disfrute, hastío o  frustración sencillamente por la forma de abordarla.

Existe un cómo atribucional (“cómo lo veo”) y un cómo procedimental (“cómo lo hago”), donde el primero condiciona al segundo. Dicho en corto, según la idea que tenga de la actividad, de mi pericia en ella y del contexto, elegiré un “cómo operativo” u otro.

En el cómo están las claves del disfrute y de sus opuestos. Que algo sea más o menos entretenido, divertido, gozoso o extasiante depende fundamentalmente del cómo. La búsqueda de formatos, procedimientos y recursos para contar con alternativas de acción placenteras, es el camino explorado por los hedonistas. Al límite, da casi igual lo que hagamos, lo importante es el estilo, la forma o disposición de cómo nos enfrentamos a ello.

Por ejemplo, una respuesta al “cómo hacer gozoso” es la aportada por  Mihály Csíkszentmihályi. Ha descubierto qué formato tienen las tareas con “flow”, un estado cercano a la idea de felicidad que implica estar absorto, entretenido y disfrutando con la acción.

El cómo es muy relevante; sin embargo, parece que no es “la fuente de felicidad”, entendida como “estado vital”. Intuitivamente, la diversión, la alegría y el disfrute están muy cerca de la felicidad, pero ni son sinónimos ni necesariamente los primeros llevan a la segunda. De hecho, existen corrientes de opinión que sugieren que el ejercicio de actividades meramente gozosas en lo material nos aleja de la verdadera felicidad (ver por ejemplo el punto 7 de “10 pequeños hábitos que pueden arruinar tu felicidad”). Parece que la felicidad auténtica dependerá en mayor medida de algunas claves adicionales, que descubriremos de la mano del  porqué.

Dónde y Cuándo hacerlo

Suponen las coordenadas espaciotemporales; nos ayudan a ubicar la experiencia desde un punto de vista de adecuación – inadecuación. Hay pocos comportamientos universalmente válidos; depende del contexto y de las circunstancias para resultar adaptativos… o todo lo contrario -piensa si no en una buena carcajada en pleno funeral. Seguro que existen actividades en concreto (qués), que bajo un formato dado (cómos) y con determinadas compañías (quiénes) nos proporcionan alegría, satisfacción o gozo -si no felicidad. Eso sí, en determinados lugares y momentos, y no en cualquier circunstancia. Estas dos preguntas –dónde y cuándo- nos hablan de la adecuación situacional, algo muy  relevante aunque no dejan de ser aspectos operacionales o logísticos, y no tanto del fondo de la cuestión en relación a la felicidad.

Quíén lo hace / con quién lo hago.

La pregunta quién aquí tiene diversas derivadas. La primera, como sujeto de la acción, se refiere a uno mismo como actor principal. La segunda habla de qué "otros participantes” están involucrados en la acción. Desde este punto de vista, la pregunta es situacional, próxima a dónde y cuándo, en función del tipo de actividad. Por tanto, la elección del “con quién” es operacionalmente relevante, ya que dependiendo qué personas, existirá diferencia en la experiencia vivida. Existe una tercera derivada, que es “para quién lo hago”; su sentido viene del “para qué / porqué”, que es el siguiente maestro a tratar.

Porqué lo hago

Mientras que las anteriores preguntas se mueven en niveles relativamente superficiales –descriptivo, operacional, procedimental,…  el  porqué nos lleva al núcleo de la cuestión.

Preguntarnos el porqué de las cosas es buscar su origen, comprender su razón de ser. En el caso que nos ocupa, la formulación “porqué hago esto”, entronca con nuestras creencias y valores, algo muy consustancial a “lo que yo soy”, ya que mis creencias y valores son consistentes con lo que considero importante, con mi esencia. Por tanto, el porqué de las cosas que hago encierra las claves de la felicidad. La cuestión es: si actúo de acuerdo a mis valores, ¿seré feliz?

Ser, hacer y tener

Llegado a este punto quiero relacionar el ser, con el hacer y el tener para profundizar en qué es la felicidad y cómo lograrla.

Uno es feliz, no hace ni tiene felicidad. Sin embargo, existe la idea de que la felicidad guarda una relación muy estrecha con el tener, normalmente un tener consumista (poseer bienes, recursos económicos,…). Mientras más tenga, más feliz podré ser.  Sin embargo, este planteamiento, ampliamente compartido, parece erróneo. Existen estudios que rompen esa relación causa-efecto. Salvando los extremos límites de pobreza y falta de recursos, parece que la felicidad es independiente del tamaño de la cuenta corriente.

Lamentablemente, vivimos en una sociedad en donde “tanto tienes, tanto vales”, lo que explica muchos de los fenómenos de ostentación y exhibicionismo como forma de prestigiarnos socialmente. Sin embargo, ahí no está la felicidad.

En cuanto al hacer, parece que lo que hacemos y, sobre todo, cómo lo hagamos, puede ser una fuente satisfacción, alegría, gozo… Aunque, como dijimos, esto no es sinónimo de felicidad, la mayoría buscamos actividades placenteras (o de formato al menos entretenido, agradable, confortable) como forma de sentirnos mejor, si no más felices.

¿Cuándo “el hacer” nos aproxima a la “felicidad verdadera”? cuando ese hacer está perfectamente alineado con “el ser”.  Si lo que hago –cómo lo hago y porqué- es coherente con cómo soy, posiblemente esté siendo feliz. La felicidad reside más en el ser que en hacer; seremos felices cuando nuestro modo de actuar sea consistente con nuestras creencias y valores, que reflejan lo que en esencia somos.

Hay dos consideraciones en este punto respecto al ser y a la felicidad. La primera tiene que ver la naturaleza de nuestras creencias y valores.  La segunda, como ya adelantábamos, es la relativa al grado de coherencia entre “ser-hacer-tener” en nuestro día a día.

Creencias y Valores

Existen muchas creencias y valores, casi infinitos, si atendemos a todos los matices que cada persona puede considerar.

En cuanto a las creencias, propongo una aproximación para avanzar. Existen una serie de “creencias limitantes” trabajadas a fondo desde la psicoterapia cognitiva (Albert Ellis, Aaron Beck, Donald Meichenbaum,…) frente a otro tipo de creencias, más “potenciadoras o adaptativas” que en esencia se caracterizan por tener una naturaleza “generativo-optimista-realista”. Estas últimas nos acercan más a una vida feliz, frente a las primeras, que tienden a complicarnos la vida.

En cuanto a los valores, veamos un par de opciones para considerar cuáles nos acercan a la felicidad. Podemos identificar los valores de las principales religiones o “filosofías de vida”. Si hallamos el subconjunto de valores compartidos por la mayoría, tendremos una pista relevante.

Alternativamente, podemos ahorrarnos ese esfuerzo y considerar la propuesta de “valores universales” planteada  por Martin Seligman, tras un trabajo similar realizado durante años hace ya más de una década. Encontró 24.

Resumiendo mucho, parece que los valores relacionados con “contribución a los demás” son los que guardan la esencia de la felicidad. Curiosamente, las profesiones caracterizadas por  ayuda y generosidad son la que más relación guardan con ser feliz, independientemente de salarios, estatus y demás consideraciones “del tener”.

Por tanto, el reto de ser feliz, implica primero trabajar nuestras creencias y valores en el sentido comentado. Segundo, no menos importante, hemos de revisar la consistencia entre nuestro ser (creencias y  valores) con nuestro hacer y nuestro tener. Si, por ejemplo, trabajamos eficazmente en una sociedad prestamista aprobando créditos y por otro lado la generosidad y el altruismo son valores que nos caracterizan, tenemos difícil el ser felices. La disonancia entre lo que hago y lo que soy, en este caso extremo provocará muy posiblemente la alteración de uno de los componentes de la ecuación para evitar el malestar o sufrimiento personal.

En resumen, ante el reto de ser feliz, proponemos un plan de acción:

1º Revisa tu marco de creencias y valores.

Si es necesario, crea una versión 2.0, más alineada con  tu nuevo objetivo de ser feliz (creencias potenciadoras y valores positivos).

Valora si tus creencias básicas te limitan o, todo lo contrario, te potencian.

Igualmente identifica y sopesa tus valores, haz explícito lo que de verdad es importante para ti. ¿Son valores positivos, ecológicos, te ayudan a “crecer y contribuir”?

2º Chequea la coherencia Ser-Hacer-Tener

Valora si existe armonía entre quién eres (lo que es importante para ti reflejado en tus valores), lo que haces (y sobre todo, cómo lo haces) y lo que tienes.

Una forma de actuar consiste en identificar tus actos más característicos y frecuentes (qué hago), y pregúntate cómo los haces y sobre todo porqué; ¿es coherente con tu ser?

Igualmente constata si tu tener es consistente con tus valores y proponte los cambios que consideres oportunos.

Reajusta para lograr un mayor alineamiento.  Al actuar desde tus valores, notarás el cambio.

3º Desarrolla y mantén una mirada nítida desde tus creencias y valores

Mira con nuevos ojos lo que te rodea y lo que te ocurre en el día a día.

A veces en lo sutil y en lo pequeño se encuentra el ingrediente que lo cambia todo.

Aprovecha a disfrutar con todo lo bueno que ocurre a tu alrededor, valora cualquier descubrimiento, cambio o gesto como una oportunidad para ser un poco más feliz.

Y, si te has dado una nueva oportunidad, ¿por qué no dársela también al resto?

Feliz viaje!

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

Descubriendo el talento genuino del empleado

¿Te imaginas contar con un sistema que de forma automática proporcione información válida de las fortalezas más destacadas de cada empleado?  Un sistema que de forma natural, y en tiempo real, vaya actualizando esa información vital para toda compañía: el perfil de capacidades más destacadas, con evidencias de los comportamientos y resultados logrados en relación al talento demostrado y que la empresa requiere para ejecutar la estrategia y alcanzar sus objetivos. 

 

Esta información tendrá gran validez, al ser creada desde una perspectiva social, de 360º, ya que proviene de la percepción del entorno laboral de cada trabajador: compañeros, jefes, colaboradores, clientes, proveedores,.... Percepciones y reconocimientos que se integran y aluden a comportamientos de valor, realizados por cada empleado en su día a día profesional, dibujando así su perfil de capacidades diferenciales. Como se ha venido demostrando, las informaciones multifuente basadas en la percepción del entorno social cuentan con una importante validez, suponiendo una fuente muy relevante de datos. En el caso del reconocimiento social además supone una alimentación continua de este este tipo de datos, lo que permite refrescar y actualizar dichas valoraciones de forma natural, estando por tanto siempre vigentes.

El sistema no sólo proporciona estos datos a cada empleado, permitiéndole conocer sus fortalezas a ojos de su red social, sino que es información que puede manejar el jefe para conversaciones sobre desarrollo, desempeño, ... y RR.HH. para determinadas decisiones sobre personas, como sucesiones, nombramientos,... y sobre políticas, como formación e itinerarios de desarrollo, cultura y valores vividos, compromiso y motivación por colectivos,...

Piensa en su utilidad desde un punto de vista social: información que puede compartirse públicamente en la organización, mostrando a los empleados más destacados (por ejemplo, los "top ten" por valor de empresa), por periodo (mensual, trimestral, anual,...) y por tipo de talento demostrado (capacidades, competencias, valores,...). No sólo tendrá un gran valor reforzante como reconocimiento social para las personas destacadas; además, servirá de ejemplo modelador de lo que la compañía espera del empleado, de lo que reconoce y valora como importante, siendo un incentivo adicional para el desarrollo de la excelencia a todos los niveles.

Todo esto, entre otras cosas, es lo que proporcionan los sistemas de reconocimiento social como Bravo! Facilitan la gestión y el desarrollo del talento requerido por la empresa, promueven una cultura compartida y, a su vez, impulsan la motivación y el compromiso del empleado en su día a día profesional.

Considerar la incorporación de un sistema así en la organización es una decisión que ayudará no sólo a muchos de los objetivos en gestión de personas y de RR.HH., además tendrá un impacto positivo en el negocio, mejorando eficiencias y resultados.

Antonio Delgado
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