¿Ahora eres jefe? Una reflexión y 3 pistas para triunfar

¿Acabas de aterrizar en este maravilloso mundo de la gestión de personas? Magnífico; si ser un buen empleado ha resultado un gran desafío… ahora, ¡te vas a enterar!

Seguramente tu nuevo reto tiene que ver con que un grupo de colaboradores trabajen de forma efectiva como equipo. Si es así, este artículo te va a interesar. Lograr un buen rendimiento de tu equipo, de forma sostenida, es un resultado. Ni más, ni menos. Para llegar ahí, el jefe ha de hacer algunas cosas que tienen que ver con la esencia de su rol.

Antes de profundizar, te invito a tomar consciencia de cómo está el contexto hoy en día. Las cosas están cambiando, y cada vez más. Dirigir ya no es tan eficaz como liderar, sobre todo si apostamos por respetar y promover el talento genuino de cada colaborador, porque de hecho es lo que más necesitamos para contar con una organización campeona. Desarrollar una actitud de alta consideración (confianza y respecto, si no admiración) hacia nuestro equipo es vital.  La época en donde unos (directores) planificaban y decidían, frente a otros (trabajadores) que ejecutaban de forma claramente diferenciada, ya es pasado. Necesitamos que decisión y acción estén unidas e interactúen. Hoy no vale planificar cómo debe ejecutarse un trabajo y esperar que el plan nos sirva por mucho tiempo.

Un buen jefe hoy debe inspirar, estimular y facilitar el crecimiento de su gente, incrementando por un lado la autonomía de decisión / acción (empowerment) y a la vez la interdependencia (colaboración en red). El equipo es cada vez más un sistema que se autorregula, y no tanto un juguete teledirigido. Aquí el jefe es un catalizador, más que un mando…a distancia.

Un buen jefe hoy en día debe tener muy claro 3 funciones clave para tener éxito en su papel: comunicar, motivar y desarrollar. Cada una de estas funciones es prerrequisito para la siguiente, y las tres están estrechamente relacionadas. Demos algunas pinceladas de cada una de ellas.

Comunicar

Es la herramienta básica para que las cosas funcionen. Para un jefe, su uso es irrenunciable. Es un tema tan relevante como extenso, por lo que voy focalizar sobre 3 aspectos muy concretos de la comunicación para el rol de jefe, sin mayor ambición.

A nivel operativo, básico, comunicar es decir a cada colaborador lo que se espera de él. Su papel, responsabilidades, los objetivos esperados… Lejos de presuponer que “ellos ya saben lo que tienen que hacer”, clarificar expectativas y alinear esfuerzos es fundamental, lo antes posible, con cada colaborador.

Comunicar es también dar feedback, algo que no es opcional para un jefe. Saber dar -o no- feedback sobre comportamientos y resultados, marcará la diferencia en la gestión de nuestro equipo. Escuchar, explorar, preguntar propuestas antes de proponer, ser constructivo, encontrar “lo bueno de lo malo”, apoyar en el proceso… en fin, un arte cuyo dominio exige intención y atención.

Si crecemos en la faceta comunicacional como jefe, nos encontramos con retos como inspirar e ilusionar, para lo cual la comunicación se centrará en los porqués de las cosas, conectando expectativas con desafíos. Ocurre cuando logramos trascender de la tarea y transmitimos la importancia de la función (del equipo y de la empresa), conectando con una misión, algo más grande que uno mismo.  En este punto nos estaríamos introduciendo desde la comunicación en la faceta motivacional, como veremos un poco más adelante.

Motivar
Al respecto hay una mala noticia: motivar es imposible. Sin embargo, algo podemos hacer. Es verdad que la motivación, como drive o impulso, depende de uno mismo… pero podemos crear ciertas condiciones para que nuestra gente se motive… o, al menos, ¡no se desmotive! Es similar al crecimiento de un tallo joven: depende de las condiciones ambientales (luz, agua, calor…), y no de lo fuerte que tiremos de él para que crezca (¡!).

Mucho se ha escrito sobre motivación extrínseca e intrínseca, en donde la última sale siempre mejor parada. La extrínseca se relaciona con lo que obtengo al hacer algo, resultado o consecuencia: el salario es un buen ejemplo. Por el contrario, la intrínseca se refiere al deseo o impulso de hacer algo por la actividad en sí, o su significado, y no tanto por lo que obtendré al final. 

Así, si el conjunto de tareas a realizar son predecibles y rutinarias, lo que me incentivará es obtener algo a cambio. Frente a ello, si la tarea a la que me enfrento es desafiante, requiriendo el uso de mis habilidades, puede que hasta me den igual las consecuencias, como por ejemplo ocurre en el gamificado mundo de los videojuegos. De hecho, existen iniciativas donde aplican las mecánicas y dinámicas de juego al mundo laboral, con el fin de incrementar una motivación intrínseca que auto-sostenga una actividad y un rendimiento elevados, y con gusto, por parte de los empleados.

Respecto a motivar, una indicación práctica para la gestión de tu equipo. Investigaciones recientes (ver Dan Pink) revelan tres dimensiones clave para impulsar la motivación intrínseca. 

La Autonomía percibida por el empleado en su hacer profesional está directamente relacionada con su nivel de implicación. Cuando la naturaleza -o el diseño- de la actividad profesional permite la Maestría (o progresión en excelencia), donde el empleado evoluciona en su área de expertise, su motivación crece pareja. Por último, ver el Propósito que tiene el hacer profesional, sintiendo cómo va más allá de uno mismo, es una fuente muy relevante de motivación intrínseca, y puede hacernos perseverar en nuestro objetivo hasta límites insospechados.

Desarrollar

El desarrollo profesional de los colaboradores es un reto, muy relevante para el éxito de tu equipo, y sin embargo mal enfocado en muchas ocasiones. Para asegurar que nos enfrentamos a ello de forma adecuada, es importante reconocer un hecho -o dos: nadie vale para todo, y nadie no vale para nada. No somos una tábula rasa.

Es fundamental descubrir la naturaleza del talento de cada colaborador, sus fortalezas singulares. Así, su desarrollo debe basarse precisamente en trabajar esas fortalezas, buscando la excelencia. Olvídate en desarrollar sus puntos débiles, perderéis algo más que el tiempo: la paciencia, el gusto por la actividad, la autoestima… y puede que hasta una buena relación.

Hace más de una década, Marcus Buckingham (Gallup) descubrió que precisamente este hecho diferenciaba a los jefes excelentes del resto: potencia lo mejor de cada colaborador y crea un equipo diverso, complementario, donde cada uno contribuya con lo que mejor tiene; “no metas dentro lo que está fuera, saca afuera lo que ya está dentro”.

Si aplicas este enfoque, notarás la diferencia. Da feedback y plantea retos de mejora sobre -o desde- las fortalezas de un colaborador, notarás un brillo especial en sus ojos y le faltará tiempo para pulir el reto al alza y ponerse manos a la obra sin mucha más “estimulación”. Compara esto con la experiencia de conversaciones entre jefe y colaborador, año tras año, diciendo -o escuchando: “debes mejorar estas facetas en las que estás flojo” y los resultados obtenidos.

Un apunte final. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan precisamente por esto: equipo diverso en talentos y habilidades, complementarios entre sí, donde cada uno encuentra retos en su elemento (Ken Robinson) o zona fuerte. Además, cada uno respeta (admira) el valor de contribución y expertise de cada compañero.

Si te animas a ejercitar estas 3 funciones clave de un buen jefe (líder), te sugiero utilizar un elemento que implica a las tres: el reconocimiento profesional. Dar reconocimiento a alguien es comunicarle, a modo de feedback positivo, lo valioso de una acción. Al ser positivo, tiene valor de refuerzo, por lo que impulsa su motivación. Al señalar una fortaleza -algo que el empleado ha hecho bien- también le orienta en su desarrollo. Por cierto, dar y recibir reconocimiento entre compañeros es otra importante práctica de los equipos de alto rendimiento.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net