Según la encuesta de Aberdeen de 2013 sobre el compromiso
del empleado, el 67% de las
organizaciones Best-in-Class
tiene un programa de reconocimiento formal, frente al 58 % de las
organizaciones Best-in-Class en 2012.
Estas empresas “referentes” están
adoptando rápidamente el reconocimiento como forma de impulsar el compromiso y el
éxito empresarial.
Lo que distingue a estos programas es su capacidad de
integrar el reconocimiento con la cultura de la empresa, alentando a todos los
empleados con lo que importa en la empresa, adoptando una tecnología
innovadora, valorando constantemente su impacto en toda la organización. En
este artículo, basado en los datos recogidos en mayo y junio de 2013, se examinarán
las principales tendencias y mejores prácticas necesarias para diseñar e
implementar un programa de reconocimiento de empleados de gran alcance.
El Arte de Apreciar
Hoy en día, sólo un 37 % de las organizaciones han definido
una estrategia clara de compromiso y
sólo el 15 % de esas estrategias se extienden a través de toda la organización.
Sin una forma clara de comprometer al empleado, las organizaciones corren el
riesgo de perder a los mejores, poniendo en peligro el crecimiento de la
organización.
Para superar este reto, las organizaciones deben evolucionar
en cómo interactúan con el talento y comenzar a crear una cultura de
reconocimiento real. De acuerdo a la investigación de 2013 de Aberdeen, la
prioridad número uno de las organizaciones
Best -in- Class fue la de mejorar el compromiso del empleado a través de los
programas de reconocimiento social, incluso por encima de otros proyectos como “equilibrio
vida laboral”. Reconocer las conductas
positivas de los empleados y demostrar aprecio por sus contribuciones hace que
se consoliden esos comportamientos, y que el empleado esté comprometido con la
empresa y motivado por lograr un ben desempeño. El 60 % de las organizaciones
de Best-in-Class declaró que el reconocimiento de los empleados es de gran
valor para fomentar el rendimiento individual.
Veamos ahora, cómo las organizaciones líderes crean una
cultura de reconocimiento que fortalezca el compromiso y el rendimiento.
Estrategias para el
éxito
Mientras que muchas organizaciones hablan de reconocimiento,
pocas son capaces de alinear estos esfuerzos con los objetivos corporativos.
Para que el reconocimiento arraigue en la cultura de la empresa, los directivos
deben apoyarlo, ha de ser comunicado a
todas las personas en la organización, y medirse en una base consistente.
Empoderar a los mandos
El mayor obstáculo para los programas de reconocimiento de
empleados en 2012 fue la falta de apoyo de los altos ejecutivos. Hoy en día,
las organizaciones luchan para sumar al carro a la gerencia. Aunque la mayoría
de las organizaciones se centran en cómo RRHH identifica, gestiona y optimiza
el talento, pocos entienden el papel del gerente en este proceso. El estudio de
Aberdeen encontró que sólo el 14 % de las organizaciones proporcionan a los jefes
los recursos necesarios para recompensar y reconocer adecuadamente.
A medida que evolucionan las organizaciones, deben contar
con estrategias y soluciones diferentes para hacer frente a los cambios en la
fuerza laboral. Por encima de todo, los objetivos de RRHH deben alinearse con
los objetivos de negocio y los gerentes deben desempeñar un papel fundamental en
la creación de esta sinergia. Cuando los gerentes tienen la información
adecuada, las herramientas y los recursos para ayudar a gestionar y optimizar
su talento, son capaces de mejorar no sólo el reconocimiento, sino también de impulsar
los resultados de negocio tales como el compromiso, la retención y el
rendimiento.
Aprovechando el Reconocimiento
Social
Un tema clave a partir del estudio de Aberdeen de 2013 sobre
el Compromiso de los Empleados fue el impacto del reconocimiento social.
Organizaciones como KPMG , Deloitte y PwC han contrastado que el reconocimiento
social es un factor clave del compromiso de los empleados y el desempeño
individual. Las herramientas sociales ofrecen a las organizaciones una buena manera
de conectar, colaborar y reconocer a empleados en tiempo real.
Las herramientas sociales facilitan el reconocimiento entre
iguales. Aunque algunas organizaciones usan sitios sociales externos (Facebook,
LinkedIn y Twitter), es importante valorar el impacto y las consecuencias de publicar
un reconocimiento externo, como el riesgo de exponer a sus mejores talentos a
la competencia, hacer pública información de la empresa y poner riesgo la
privacidad de los empleados.
Como resultado, muchas empresas prefieren mantener el
reconocimiento social pero con sistemas internos. Las redes sociales internas
ofrecen una plataforma para reconocer las contribuciones y los comportamientos
de un empleado a sus compañeros y directivos en un entorno común, accesible y
colaborativo… interno.
Analíticas
A pesar de la gran demanda de datos para la gestión, los análisis
de RR.HH. siguen siendo increíblemente complejos. Son pocos los profesionales
de recursos humanos y proveedores de tecnología capaces de simplificar el
proceso, de manera que las organizaciones pueden recopilar datos, montar en
información útil y entregar informes de
valor a la alta dirección. El reconocimiento no es la excepción. Ser capaz de
realizar un seguimiento de la eficacia de los esfuerzos de participación y
reconocimiento puede ayudar a las organizaciones a alinear el compromiso con
los objetivos de negocio y mejorar el rendimiento.
Un diferenciador clave en la evaluación de los proveedores
de reconocimiento es la forma en que manejan las analíticas y cómo se vinculan
estos datos con otras áreas de RR.HH. El
estudio de Aberdeen encontrado que las organizaciones Best -in- Class tienen
una ventaja significativa en la capacidad de medir estas actividades.
Los puntos clave
El reconocimiento de los empleados es fundamental para alinear
contribuciones y mejorar el desempeño organizacional. Aunque las organizaciones
son conscientes de los beneficios del reconocimiento, se les hace difícil concretar
los pasos necesarios para diseñar e implementar un programa exitoso. Para
lograr una ventaja competitiva, tres son los pivotes básicos: una dirección y
fuerza de mando implicadas, sistemas sociales que lo faciliten (plataformas) y analíticas
que provean de información para la adecuada gestión del programa.
Antonio Delgado
ad@videobravo.net
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