Reconocimiento tradicional versus estratégico

Cuando nos referimos al reconocimiento, no todos pensamos en lo mismo. Ni siquiera centrando la conversación sobre su práctica en gestión de personas, aseguraremos una convergencia mínima.

En nuestras latitudes, cuando hablamos de reconocimiento, lo habitual es pensar en la práctica tradicional, como reconocer los años de servicio o la excelencia en resultados, más que en una práctica estratégica o social, "2.0". Sin embargo, detrás de los adjetivos "tradicional" y "estratégico" se esconden diferencias importantes, tanto en la filosofía del enfoque, como sobre todo en la práctica y  en sus consecuencias.

Analicemos pues las semejanzas y diferencias entre reconocimiento tradicional y estratégico para clarificar las implicaciones de cada uno de ellos.

En ambos sistemas se premia una contribución especial de una persona o equipo a un proyecto u organización. El valor es por lo general más simbólico que crematístico, y la figura de la alta dirección es importante a la hora de "hacer los honores" a los reconocidos. En cuanto a cosas en común, poco más.

Veamos ahora en qué difieren.

1º De lo excepcional a lo cotidiano. En los programas de reconocimiento tradicional (por abreviar, RT) se suelen premiar o bien logros excepcionales (resultados) o comportamientos relacionados con la fidelidad (años de servicio,...), mientras que en la práctica del reconocimiento estratégico (RE, a partir de ahora) es más frecuente premiar comportamientos relacionados con los valores y capacidades clave marcados desde la estrategia: colaboración, innovación, flexiibilidad, liderazgo,.... De ahí en parte su denominación de estratégico. 

Estos sistemas RE pretenden alinear a los empleados con "las cosas que importan", bajo un enfoque de aprendizaje permanente, lo antes posible. No esperan 20 años para premiar, por ejemplo la "lealtad", precisamente cuando el empleado se jubila. Estos actos son emotivos y tienen cierto efecto de modelaje entre el resto de empleados. No obstante, su impacto en el proceso de aculturamiento y en el compromiso es marginal, comparado con los resultados obtenidos con la práctica estratégica.

2º Escasez versus abundancia. La frecuencia de reconocimientos que un empleado recibe es mucho más baja con el RT: un empleado medio recibirá un reconocimiento cada "n" años. Sin embargo, con el RE la frecuencia media para un empleado tipo será de un reconocimiento semanal, ¡más de 40 al año!. 

De hecho, las organizaciones de corte tradicional no acaban de descubrir las ventajas de realizar reconocimientos frecuentes, previendo consecuencias indeseables  como perder su efecto motivador, que el empleado se pueda “dormir en los laureles”, etc. En el caso de los sistemas de RE, existe un escalado de reconocimientos, desde un agradecimiento, más para el día a día, hasta otros de mayor valor para comportamientos excepcionalmente destacados, vinculados a grandes esfuerzos o contribuciones. Esta graduación en "niveles de reconocimiento" permite la diferenciación, sin necesidad de generar hambruna de reconocimiento entre la plantilla.
Bajo la misma lógica de escasez versus abundancia, en las empresas con programas de RT se reconocen pocos empleados al año, un porcentaje muy bajo del total -normalmente menos del 10%-, mientras que las buenas prácticas en RE se sitúan en torno al 80% de empleados que reciben anualmente algún tipo de reconocimiento. Idealmente, cada empleado recibe reconocimientos por sus comportamientos de valor, relacionados con su talento más genuino. Eso sí, en una segunda derivada, podemos identificar a los más destacados en global, por valor,... Así cubrimos dos objetivos complementarios: identificar "el mejor valor de cada uno" y a "los mejores en cada valor".

3º Jerárquico versus social. Otra gran diferencia es el origen o emisor del reconocimiento. En los programas de RT, el reconocimiento formal es potestad de la dirección; el reconocimiento entre iguales es informal y acultural -en el mejor de los casos; no se promueve, ni se facilita. Sólo los jefes exhiben criterio y ejercitan la capacidad de reconocer lo bueno de sus subordinados.

Por contra, en las organizaciones con sistemas de RE, el reconocimiento entre iguales, en red ó 2.0, es una de sus claves de éxito. Se promueve e incluso se premia a los reconocedores, además de, cómo no, a los reconocidos. Cualquiera puede reconocer comportamientos de valor en otro empleado, independientemente de jerarquías, ubicaciones físicas o áreas funcionales.

Uno de los objetivos es promover una cultura de reconocimiento desarrollando una mirada apreciativa, en donde todo empleado es un observador de buenas conductas.

Puede así reconocerlas en el momento en que las ve, aplaudiendo comportamientos de éxito marcados por los valores corporativos. De fuerte impacto motivacional y, de paso, favorece  un clima de colaboración y un talante positivo y optimista entre los empleados, actitud clave para las organizaciones de éxito hoy día.

Sin duda, esta práctica genera una información de gran valor para la organización, no sólo en términos de motivación y compromiso; además, permite mapear el talento por empleado y área, allá donde se manifieste, en tiempo real, 365 días al año. Esta Información es muy valiosa para reforzar las prácticas relacionadas con la gestión del talento, del desempeño y de las sucesiones, en estos tiempos en donde la información "fresca y multifuente" es fundamental para mejorar las decisiones en este tipo de procesos. Además, compartir y celebrar públicamente los reconocimientos multiplica sus efectos motivadores y de alineamiento de los empleados con los valores corporativos.

4. Impacto circunstancial versus estratégico. Las consecuencias de cada una de las prácticas de reconocimiento (RT vs RE) son muy diferentes, así como sus efectos; es quizás donde encontramos el abanico más amplio de diferencias. Por un lado, en los RT las consecuencias son muy restringidas y sólo a unos pocos empleados reconocidos. En los RE además existen consecuencias positivas también para los más reconocedores. Algunas organizaciones lo utilizan como predictor de "liderazgo social". 
El valor simbólico en los RT suele responder motivadores tipo "estatus" o "distinción honorífica", soportado en valor real: reloj, medalla, placa,...de oro, plata,... 
La filosofía o relación empleado-empresa subyacente es más asimétrica, de subordinación, y complacencia por parte del empleado, coherente con cómo se concibe a éste -como un recurso- y a su relación con la empresa: de dependencia.
En los RE se da mucho más juego al reconocimiento: existen, cómo no, entregables simbólicos, aunque normalmente vinculados a la naturaleza de los valores o comportamientos. Por ejemplo, si he destacado en comunicación, puedo obtener un bono para un workshop de comunicación realmente atractivo. Si he sido reconocido en creatividad, puedo ser invitado a participar en el prestigioso círculo de I+D de la empresa, junto a otros "campeones" de ese valor, etc. Pueden invitarme a presentar mi caso como "mejor práctica" en el evento de empresa o bien participar en actividades o proyectos específicos, atractivos, de gran valor.

El reconocimiento aquí se utiliza como palanca estratégica de desarrollo de personas y como resorte para difundir el conocimiento y las iniciativas de valor para la compañía.

El tipo de relación que se alimenta es más simétrica, entre iguales, en donde se concibe al empleado como un socio, con el que se mantienen relaciones de interdependencia.

En Bravo! apostamos por la práctica del reconocimiento estratégico como palanca clave para mejorar muchas facetas de la gestión de personas y, cómo no, promover mejores resultados como organización. Si una compañía siente que sus programas de reconocimiento ya no suponen una ventaja ni añaden mucho valor, quizás sea el momento de revisarlos. El cambio aquí también es posible, y muy oportuno en estos momentos.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net