Conversaciones de desempeño fáciles y productivas

La gestión del desempeño es una de las prácticas en gestión de personas más críticas dentro de las organizaciones. Crítica en dos sentidos: relevante y delicada.

De un  lado, conceptualmente es el eje rector que vertebra y deriva los grandes objetivos y la estrategia de la compañía en acciones y retos concretos para cada empleado. Se planifica, monitoriza y valora en ciclos recurrentes en el tiempo, con sus implicaciones, como ya hemos comentado en otros posts recientes.

Por otro lado, también es crítica porque es una de las prácticas que más ampollas levanta en todos los colectivos: de unas expectativas ambiciosas, como las indicadas en el párrafo anterior, a una experiencia desalentadora. Experiencia que se encarna en la entrevista de feedback.

Tanto los jefes como los colaboradores, en una amplia mayoría (más del 80%, según distintos estudios*), se muestran insatisfechos con el proceso y con sus implicaciones. Si por un lado es una práctica tan importante y por otro tan insatisfactoria, ¿no deberíamos resolver de una vez el problema? 

Entonces, ¿cuál es exactamente la razón por la que no acaban de funcionar?  Algunos parecen atribuirla a cierta “falta de calidad del liderazgo”, otros ¡ a un “escaso compromiso del empleado”,  incluso a una “mala gestión desde RR.HH.” o a la “falta de implicación de la alta dirección”, que no apuestan por el sistema, ya que no dan ejemplo con su uso  y toman decisiones sobre personas con información distinta a la generada en el proceso.

Sea como fuere, el problema parece centrarse fundamentalmente en la entrevista de feedback, en las conversaciones jefe-colaborador alrededor del desempeño. Si esto es así, la solución bien podría ser una formación -a mandos- y una comunicación -al resto de empleados- práctica, concreta y “alineadora de expectativas”, dotándoles de un marco y unos recursos que garanticen el éxito del proceso.

Sin embargo el verdadero problema quizás esté un paso más atrás. Es posible que la formación y la comunicación ya vayan, en cierta medida, viciadas de origen. La pregunta es, ¿de qué concepción parten? Me refiero a aspectos muy concretos y a su vez determinantes, como creencias del tipo a: ¿es posible acordar expectativas de forma desafiante y a la vez motivadora?, ¿cómo incentivar el comportamiento deseado en los colaboradores?, ¿de qué forma aprendemos las personas?, entre otras.

Mientras que las empresas respondan a estas cuestiones desde esquemas obsoletos, made in siglo 20 -o de mayor solera incluso-, poco lograremos, y muy especialmente con las generaciones X e Y -los Millennials- que ahora están llegando al mundo laboral.

Hablaré por ejemplo del ratio 4:1 para explicarme. Imaginemos una relación entre dos personas, un colaborador y su jefe.  A lo largo de, por ejemplo, un año el jefe va comentando (valorando) la actuación profesional del colaborador en momentos relevantes: qué hace, cómo lo hace, impacto logrado,… En la medida en que el ratio de feedback positivo (refuerzos o alabanzas) sea de un 80% o más del total de feedback, algo importante ocurre en el colaborador, a 3 niveles. De un lado, aprenderá e incorporará ese feedback, mejorando su desempeño; de otro lado, mantendrá una relación de confianza y respetará (valorará, no descalificará) las opiniones de su jefe. Y tercero, se sentirá integrado en el entorno en que trabaja (equipo / empresa). Aceptará de buen grado comentarios e indicaciones sobre cambios y mejoras de su hacer, en un marco de relación constructiva.  Si ese ratio de refuerzo / castigo por ejemplo se invirtiese, muy posiblemente el empleado pasará del aprendizaje a la justificación, empeorará la relación jefe-colaborador e incluso acabará desvinculándose emocionalmente del entorno (contexto de fracaso).

La aplicación de este ratio, fruto de la investigación sobre conducta humana, poco ha calado en el ámbito organizativo, con algunas excepciones, hoy mejores prácticas de referencia. Más allá de este ejemplo, existe toda una aproximación a la práctica del desempeño que lo transforma radicalmente, propiciando una experiencia tan amigable como productiva. El problema es que si nuestras creencias nos dicen que hay monstruos horribles allende los mares, jamás nos alejaremos de la costa, por mucho que encallemos, por lo que no alcanzaremos nuevos continentes… a no ser que nos despistemos o nos arriesguemos a innovar!

Relacionado con el marco que aquí propongo existe una práctica emergente desde lo colaborativo. Me refiero a la práctica del reconocimiento social en las organizaciones. Estos sistemas están resultando imprescindibles -o al menos muy convenientes- para lograr la transformación indicada en el titular de este post.

Imagina una conversación de feedback donde el jefe cuenta con un registro acumulado de los hitos más significativos de su colaborador, de sus comportamientos más destacados, alineados con los valores y capacidades corporativos. Recogidos bajo una perspectiva social, multifuente 360º del entorno laboral del empleado, con los reconocimientos recibidos en el ciclo que está siendo revisado. Lógicamente son fortalezas, es una conversación con un tinte en esencia positivo y constructivo, en donde bien caben otro tipo de valoraciones –recuerda el ratio 4:1-.  Además, proponer retos de mejora es compatible con hablar de fortalezas; de hecho, la excelencia se consigue trabajando las áreas en las que uno es talentoso y no tanto las debilidades que todos de alguna manera tenemos. Hacer foco en las fortalezas es una de las claves del éxito para, como líder, lograr equipos de alto rendimiento –ver por ejemplo el extenso estudio de Gallup al respecto-. Posiblemente el reconocimiento social es el mejor aliado para este fin.

Por tanto, implantar un sistema de reconocimiento social con el que fomentar una cultura meritocrática y colaborativa, será la clave que marque el antes y el después en la práctica de la gestión del desempeño, en aquellas organizaciones que se atrevan a cruzar el océano de incertidumbre de esta propuesta. Es una práctica innovadora, de éxito contrastado por compañías best-in-class, precisamente del otro lado del Atlántico. 

Es un mensaje para navegantes, buscadores de tesoros y early adopters. 

Cambio y corto.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

@bravoadc

* Estudios:

- Encuesta realizada por la Society for Human Resources Management. Schellhart, Timothy D. 2009. “It’s Time to Evaluate Your Work, and All Involved Are Groaning.” Wall Street Journal, 19 November.

- Estudio de DDI (Development Dimensions Incorporated). Bernardin, John H., Christine M. Hagan, Jeffrey S. Kane, and Peter Villanova. 2012 “Effective Performance Management.” In Performance Appraisal, ed. James W. Smither. San Francisco: Jossey-Bass.

-Revista Industry WeekGosselin, Alain, Jon M. Werner, and Nicole Halle. 2010. “Ratee Preferences Concerning Performance Management and Appraisal.” Human Resource Development QuartERMy, Vol. 8, pp. 315-33.