Desempeño, Desarrollo y Reconocimiento, un trío de éxito

Las dos implicaciones fundamentales de los sistemas de gestión del desempeño son las decisiones retributivas y de desarrollo profesional. De las primeras, hemos hablado recientemente en este sitio, compartiendo nuestro enfoque y recomendaciones desde las prácticas de referencia y de mi experiencia en consultoría de procesos.

Las implicaciones en cuanto a desarrollo aluden a su vez a dos grandes esferas de actuación, distintas aunque muy relacionadas: el desarrollo como aprendizaje y mejora del perfil profesional, y el desarrollo como evolución profesional en el marco organizativo. 

En el primer caso, contamos como ejemplo de referencia los planes de desarrollo individualizados (PDIs) en donde se fijan unos retos de mejora profesional, personalizados  para el empleado.  Conceptualmente están muy cerca de las políticas y prácticas de formación tradicional y se alimentan de ellas. Sin embargo, desde hace ya más de una década dicha práctica ha evolucionado de una formación estandarizada -por colectivos y temáticas- a otra más personalizada. También ha perdido fuerza la idea de formación per se frente a la de aprendizaje, así como lo teórico-conceptual frente a lo práctico-experiencial. 

El papel de las nuevas tecnologías ha sido -y es- fundamental para la democratización de la formación, haciendo accesibles a bajo coste contenidos y programas antes reservados a unos pocos. Quitando algunos recursos excepcionales, desarrollados bajo enfoques como la gamificación, los programas de e-learning se han hecho especialmente fuertes cuando los objetivos de aprendizaje son contenidos o procedimientos, resultando mucho menos eficaces cuando se trata de habilidades, especialmente las de carácter relacional / emocional. Para estos objetivos, y siguiendo el enfoque de individualización, los procesos de acompañamiento como el coaching se han hecho fuertes, especialmente para aspirantes o titulares de puestos críticos.

Muchos de los procesos de mejora (aprendizaje) plasmados en los PDIs se inspiran y apoyan en la idea del autodesarrollo, en donde el propio empleado es el responsable de hacer real el plan (“el aprendizaje es una puerta que se abre desde dentro”) en su día a día, compitiendo con la realización de su propias tareas. Eso sí, normalmente cuenta con una serie de recursos y recomendaciones de bajo coste y alto valor para producir los resultados buscados, como por ejemplo la identificación de tareas-reto, donde aprende y trabaja a la vez –sugerimos el acompañamiento por un referente o experto en los primeros tramos de la curva de aprendizaje!

Claramente, el panorama del área de formación / desarrollo se ha “enriquecido” tremendamente.  Nuevos enfoques, formatos, retos, recursos, prioridades,…  hacen que hoy  en día éste área cuente con una mayor complejidad e impacto en las organizaciones, especialmente en aquellas que hacen suyas creencias como “nuestra ventaja competitiva es nuestra gente”, “estamos en la era del conocimiento” o “el aprendizaje es un proceso permanente, imprescindible en todo el ciclo de vida del talento”. Retos como instrumentalizar el conocimiento implícito existente, acelerar los ciclos de aprendizaje, desplegar todo el potencial de talento y desafiar nuevas cotas de excelencia, hacen que cada vez más esta práctica se sitúe en el núcleo o motor de la organización.  

Por otro lado, en la segunda acepción de desarrollo, nos encontramos con las decisiones de evolución profesional, conectadas con las rutas profesionales, los planes de carrera y de sucesión.  

Para el empleado suponen implicaciones como rotaciones, traslados, estancias, participación en proyectos transversales,  promociones o nombramientos. Para la empresa, es la forma de contar con el talento más adecuado en la posición requerida, desde un punto de vista de eficacia organizativa. Evitar vacantes en posiciones críticas, transferir pautas, estilos y formas de hacer o abordar proyectos ad hoc con el talento requerido, son algunas inquietudes a las que estos procesos dan respuesta. 

Ahora bien, hoy en día contamos con un ingrediente, aún poco conocido en su detalle por nuestras latitudes, que resulta de alto valor. De hecho, puede revolucionar estos procesos, haciéndolos mucho más eficaces a un coste marginal. Me refiero a la práctica del reconocimiento social. ¿Cómo afecta en concreto al aprendizaje y a la evolución profesional? En cuanto a los procesos de mejora y aprendizaje, la práctica del reconocimiento social supone un feedback valiosísimo para la persona y la empresa. Es contingente a los comportamientos de valor realizados por el empleado en su día a día; es instantáneo, frecuente, social (multifuente) y positivo, resultando un elemento clave en el proceso de aprendizaje  humano. El reconocimiento social acelera sin duda  la curva de excelencia  de empleados, equipos y organizaciones, optimizando todos los recursos y procesos puestos al servicio de la mejora de capacidades individuales y organizativas. 
Respecto a la vertiente de evolución profesional, el reconocimiento social también resulta tremendamente útil. Por ejemplo, muchas decisiones de promociones y nombramientos pueden verse reforzadas por la información registrada en el sistema de Reconocimiento. Basta con comprobar el histórico de reconocimientos recibidos por cada “candidato” en relación a las capacidades o competencias claves del perfil del puesto a cubrir. La perspectiva social, multifuente y neutra (no sesgada) de estos datos los hacen especialmente valiosos en estos procesos.  Para un puesto de dirección, ¿elegirías a un empleado promesa que, por otro lado, apenas recibe reconocimiento en comportamientos como “visión”, “motiva y apoya”, “desafía retos”, “vive la Compañía”, frente a otro que destaca claramente en ellos? Supone una valoración 360º, activa, en tiempo real, los 365 días de año, registrada día a día, contingente a hechos reales y no de suposiciones o de resultados de “laboratorio”. 

Lo social, colaborativo y 2.0 ha venido para quedarse. Son una realidad con la que, de hacerla aliada, la empresa ganará. Los sistemas de reconocimiento social como Bravo! ayudan, con importantes implicaciones para la mayoría de prácticas en gestión de personas, incluidas como hemos visto las políticas de desarrollo.

Antonio Delgado 
ad@videobravo.net

@bravoadc