Por revisión salarial no sólo aludo a esos ajustes que anualmente tasamos,
también quiero señalar una meta-revisión, o revisión de los esquemas retributivos, en consonancia con la realidad socioeconómica y laboral emergentes.
Partamos desde lo que hoy toca.
Es ahora cuando toca concretar la política general y las decisiones tomadas
para el año en curso, en cada uno de los casos. La primera pregunta es ¿habrá
incrementos?, seguida de otras como: ¿cuánto?, ¿para todos los colectivos por
igual?, ¿con qué criterios repartiremos la
bolsa?, ¿consolidable?, ¿quién propone, decide, valida, cómo, en qué grado? Conjugar las valoraciones
de desempeño de cada empleado con su posición en la banda / carrera correspondiente,
revisar las dispersiones en las campanas de Gauss, matrices de mérito arriba y
abajo, identificar “las excepciones”,… y vuelta a recalcular para ajustar todos
los números, bajo criterios de equidad, meritocracia,
diferenciación… y costes!
Respecto de la retribución variable, cómo no, también existen unas
cuantas preguntas, en función de las modalidades que convivan en cada casa: ¿anual,
plurianual,…?, ¿individual, colectiva, profit
sharing?, ¿criterios de cálculo, discrecionalidades?,… Para muchas
compañías el componente variable es la solución para individualizar la retribución, ajustándola a productividad. Sin embargo, esto ni es tan fácil ni tan claro, como
veremos más adelante.
Si la compañía además cuenta con un sistema flexible -como recomiendan las mejores prácticas y así
optimizar el ratio coste/valor- para gestionar sus programas de beneficios,
también es momento de revisar la elegibilidad de cada empleado a los programas
definidos (en caso de diferenciar por
colectivos), las opciones disponibles en el menú (revisar lo que funciona, calcular impactos impositivos e incorporar
novedades) y la actualización de las
elecciones por parte de cada uno de ellos (ajustar
los elementos elegidos según la fiscalidad y las motivaciones actuales del empleado).
Una de las directrices para la gestión salarial que más peso ha cobrado con estos
años de crisis es la de una retribución
ligada a productividad. Normalmente ha existido una lógica de pagar por contribución, que inspiraba
dicha gestión. La clave es definir contribución en cada compañía para luego
derivar con criterio y finura la individualización
salarial.
Aquí pueden surgir varios escollos que de no
preverlos harán zozobrar nuestra gestión a ojos de los
interesados, sean los empleados, sus representantes o la propia dirección. Cada
vez son menos las empresas y actividades en donde la contribución que genera la
productividad y los beneficios puede explicarse individualmente. Hoy en día,
los resultados, los éxitos y el buen funcionamiento global de una compañía es producto de múltiples interacciones. Distintos agentes aportan elementos también
diferenciales, complementarios o sinérgicos, lo que hacen que todo funcione. La perspectiva colaborativa, 2.0, la co-creación y el trabajo en red llevan ya
unos años con nosotros… y han venido para quedarse.
La diferenciación entre thinkers y doers, base de las ciencias organizativas
del siglo XX desde Taylor, hoy día ya no es real, y cuando menos resulta poco
útil dibujar estructuras y procesos organizativos
desde dicha perspectiva. Así, en esta
tesitura básicamente colaborativa, unos contribuidores son más visibles y
protagonistas, mientras que otros permanecen en un segundo plano. Esto ocurre
tanto por el rol o función detentados, como por el carácter personal de cada empleado
y el tamaño de su ego.
Veamos un par de ejemplos con profesiones donde aparentemente la contribución
individual es claramente segregable de otras, como la de cirujano cardiovascular
o bróker financiero. En diversos estudios sobre el desempeño de estos
profesionales –medido en ambos casos en porcentaje
de operaciones exitosas- se ha comprobado cómo varía drásticamente al cambiar
de lugar de trabajo (hospital o banco). Cuando los profesionales estrella cambian de empresas en solitario, su rendimiento exitoso se desvanece, equiparándose al promedio en su profesión, o incluso logrando
resultados más pobres. Curiosamente, cuando el cambio lo realiza todo el
equipo (con colegas y colaboradores) y no sólo las estrellas, las tasas de éxito
y el rendimiento excelente se mantienen (Investigaciones de Huckman, Pisano y Groysberg, citados por Grant, 2013*). Independientemente
del tipo de contribución o talento aportado por cada rol / individuo, el mero
conocimiento mutuo y la posibilidad de “adivinar”
las necesidades o reacciones de unos y otros, resultaron ser una de las claves
del éxito, al dar “respuestas válidas a tiempo”
de forma casi mágica a ojos de
terceros.
En estos casos, diferenciar analíticamente la contribución diferencial
de cada miembro de un equipo es muy difícil y casi siempre poco aceptada. De
hecho, si se pregunta a cada persona en qué porcentaje ha contribuido al éxito,
el total siempre suma más del 100% (según los estudios 140% o más), y hacer una corrección en base 100 no es suficiente. Reconocer un componente
interactivo, no sólo aditivo, es clave. Algunas de las mejores prácticas en
retribución variable se inspiran en este enfoque y resuelven con buen criterio
la cuestión, aunque sinceramente son las soluciones que menos frecuentemente me
he venido encontrando.
Más allá de todos los componentes monetarios, como la retribución fija,
flexible, variable en todas sus formas,… existe otro elemento de la compensación
extremadamente relevante, que difiere en su naturaleza, menos crematística y
más simbólica. Nos referimos al reconocimiento social.
Si la productividad importa, el reconocimiento también, por su
estrechísima vinculación. Sin reconocimiento, baja la productividad y la competitividad. De hecho, la
parte simbólica del dinero, la que significa “tu vales”, es la que explica su valor motivacional, que impulsa ese esfuerzo
discrecional (extra mile) que marca la diferencia en
términos de contribución y éxito. De hecho, este componente comportamental del compromiso
se impulsa mucho más con la práctica del reconocimiento que con los otros
componentes de la compensación. Como ya
comentamos en su momento (¿Es lo mismo retribución que reconocimiento? Date un respiro e inspira a los demás), la
retribución monetaria se ha de corresponder a la contribución como justa
compensación por el trabajo y valor aportados. Por tanto, es la consecuencia más básica del
contrato laboral (yo hago tanto por lo que recibo
cuanto).
Por otro lado, el reconocimiento implica dar valor a los comportamientos y talentos aplicados, a modo de feedback, desde una doble vertiente racional (esto es útil y valioso) y emocional (¡gracias!). Con fuertes implicaciones en el compromiso, en el arraigo o pertenencia, en la autoestima y en acelerar el desarrollo del talento diferencial. Así, aparte de optimizar la gestión de los emolumentos del empleado en sus diversos formatos, existen compañías que, yendo más allá, cuentan con programas de reconocimiento social. Conceptualmente incluidos en el marco de la compensación total, difieren sin embargo del resto tanto en su naturaleza como en su impacto.
Por otro lado, el reconocimiento implica dar valor a los comportamientos y talentos aplicados, a modo de feedback, desde una doble vertiente racional (esto es útil y valioso) y emocional (¡gracias!). Con fuertes implicaciones en el compromiso, en el arraigo o pertenencia, en la autoestima y en acelerar el desarrollo del talento diferencial. Así, aparte de optimizar la gestión de los emolumentos del empleado en sus diversos formatos, existen compañías que, yendo más allá, cuentan con programas de reconocimiento social. Conceptualmente incluidos en el marco de la compensación total, difieren sin embargo del resto tanto en su naturaleza como en su impacto.
Curiosamente logran un efecto muy importante en la motivación intrínseca o de tarea, si están adecuadamente diseñados e implantados. También optimizan el ratio coste / valor, al maximizar su impacto en la motivación, en el compromiso y en el rendimiento, así como en el desarrollo del talento, a un coste simbólico (en torno al 2% de la retribución total devengada). Incluso mejoran indicadores de negocio como la productividad, la calidad y la eficiencia, entre otros, como ya hemos comentado en diversas entradas de este sitio (estudios de Gallup, Aberdeen y Worldatwork, entre otros). La práctica del reconocimiento social fomenta una cultura que a la vez es colaborativa y meritocrática, por su naturaleza reforzante y social.
Los sistemas de reconocimiento social permiten llegar, en términos motivacionales, a cotas a las que sería altamente costoso con las palancas de compensación monetizadas. Incluso algunas metas, más relacionadas con el compromiso, se escapan de su influencia, siendo claramente afectadas por el reconocimiento social. Las variables relacionadas como la autoestima y orgullo de pertenencia se ven también muy beneficiados con esta práctica.
Las cosas han cambiado y lo seguirán haciendo, por lo que algo tenemos que hacer.
Por ello, sugerimos revisar las políticas y prácticas en compensación, teniendo en cuenta la orientación a costes requerida, incluyendo en la ecuación la realidad colaborativa 2.0 y el ejercicio del reconocimiento desde una perspectiva social. Esto permitirá optimizar el ratio comunalidad-individualización, alinear dichas políticas a la cultura y tener un impacto real en la motivación, el compromiso y el rendimiento de los empleados… a unos costes contenidos, dentro de los márgenes que actualmente nos podemos permitir.
* Huckman, R y Pisano, G (2006): "The firm specificity of individual performance evidence from cardiac surgery". Management Science, 52, (2006), pp. 473-488
* Groysberg, B. (2008): "Can they take it with them? The portability of star knowledge workers' performance". Management Science, 54, (2008), pp. 1213-1230
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