viernes, 17 de junio de 2016

Para ser reconocido, reconoce


El reconocimiento social es posiblemente el factor externo que más influye en la motivación intrínseca. Cuando está enfocado sobre nuestros talentos y logros, regula nuestra percepción de autoeficacia, haciéndola más precisa, realista y positiva. Nos ayuda a construir una imagen mucho más orientada y funcional de nuestros talentos y vocaciones, algo de inestimable valor para –en palabras de Ken Robinson- encontrar nuestro Elemento.

Así, lograr reconocimiento social frecuente y genuino sobre nuestro hacer profesional puede marcar la diferencia no sólo en nuestro rendimiento (mejorado), sino también en la satisfacción con la tarea, incrementando nuestra sensación de flow.  Mihály Csíkszentmihályi caracteriza esta sensación, casi de gozo, como un “enganche” con la tarea tan intenso que incluso postergamos acciones como comer o dormir, absortos en seguir con nuestra actividad. Para sostener este fluir, contar con feedback claro y frecuente -como el reconocimiento social- es clave.

Si efectivamente lograr reconocimiento profesional de nuestro entorno es tan positivo, ¿qué podemos hacer para conseguirlo? Algo muy sencillo: darlo. Reconocer y ser reconocido son comportamientos sociales que, como otros tantos, funcionan en espejo: tanto das, tanto recibes. No sólo desde una perspectiva cuantitativa. También la calidad del reconocimiento recibido se equipara a la del ofrecido. Por tanto, si queremos recibir reconocimiento continuo, démoslo frecuentemente a otros. Si queremos que además sea de calidad, hagamos un buen ejercicio de reconocimiento en cada acto.

¿Qué debemos tener en cuenta para dar reconocimientos de calidad?
La inmediatez es importante. Reconocer un comportamiento después de que hayan pasado horas o días hace que se pierda mucho de su efecto “feedback”. Lo ideal es que sea contingente, lo más  cercano posible al hecho que estamos reconociendo, para no perder “valor”. Esta inmediatez ha de conjugarse con la oportunidad, valorando la idoneidad del momento.

La precisión, junto con la autenticidad,  es también muy relevante. Evitar generalidades o frases hechas  es esencial (“qué buen trabajo”). Frente a esto, concretar a qué nos referimos aportando evidencias es mucho más valioso para la persona reconocida; ¿cómo? con un mensaje realista, expresado en tono positivo. En este sentido, personalizar el mensaje con elementos genuinos, propios del “reconocido”, ayuda a incrementar el impacto. 

Agradecer también es importante. Más allá de aportar al otro el dato de lo valioso de su conducta, dar un agradecimiento sincero añade un tinte emocional que hace más fluida la relación y multiplica su impacto motivacional.
Narrar, haciéndolo visual. Me refiero a expresarlo con un estilo cercano, comprensible y atractivo, a modo de storytelling, más que a una sucesión de evidencias o datos planos, fríos o inconexos.

Por último, una referencia al carácter social del reconocimiento del que aquí hablamos. Su ejercicio en el día a día mejora claramente muchos aspectos relacionales de una organización: incrementa la escucha y la colaboración, mejora el clima social y la calidad de las interacciones, alimentando la vinculación  y el orgullo de pertenencia de los empleados con la firma. Así, contar con una cultura de reconocimiento hoy es un hecho diferencial de muchas compañías best-in-class, según se señala en estudios recientes.

Antonio Delgado
ad@videobravo.net

lunes, 23 de mayo de 2016

De Jefe Tóxico a Líder Coach, ¿un sendero posible?

Tener malos jefes es una de las peores cosas que nos pueden suceder como empleado… y como organización. Pasamos bastante tiempo interactuando con el jefe de forma que, si tenemos una mala relación, esto puede ser una carga pesada. Una de las principales causas de problemas psicosomáticos como el estrés, la depresión y la ansiedad, así como de “enfermedades de las organizaciones” como la pérdida de talento (rotación externa) o la falta de compromiso (permanencia inactiva), es la existencia de jefes tóxicos.

Muchos hemos tenido la desafortunada experiencia de trabajar con un mal jefe en algún momento de nuestra vida, y sabemos lo que supone, tanto personalmente (calidad de vida y equilibrio emocional), como de cara a nuestro desempeño y desarrollo profesionales. No es una situación excepcional o anecdótica. Si pensamos en cuántas personas tienen que “sufrir un mal jefe”, los datos resultan abrumadores. Estamos hablando de millones de personas que odian ir a trabajar debido a lo penosa que resulta la convivencia con su jefe.

Existen diversas razones que explican la existencia del jefe tóxico. Ser jefe, como cualquier otra profesión, requiere de cierto perfil.  Actitudes y capacidades que no todos tenemos, y menos de forma natural. Sin duda que contar con un talento natural ayuda y mucho a ser un buen jefe (líder), aunque los componentes experiencial y educativo resultan clave. Haber contado con un buen jefe, algo que parece más infrecuente de lo deseado, ayuda mucho a que lleguemos a serlo nosotros.

Uno de los ejes clave es el de la confianza-respeto. Cuando un jefe no confía -o no respeta- a sus colaboradores, lo más fácil es que les acabe maltratando, aun sin ser muy consciente de ello. Cuando, en vez de una persona sólo ve un recurso instrumental, la cosa empieza a no funcionar.

Los efectos de tener un mal jefe son enormes para empresas y empleados. Uno de los hallazgos más importantes es que los jefes son la causa del 70% de la variación del grado de compromiso de empleados. Esto es un gran problema ya que, a nivel mundial, sólo el 13% de los empleados están comprometidos con su empresa, lo que se traduce en miles de millones de euros de pérdidas por baja productividad, absentismo y rotación, factores directamente ligados a un compromiso bajo. Una gran parte del nivel de compromiso bajo se explica por la presencia de jefes tóxicos. Además de los efectos económicos por rotación (costes de contratación y aprendizaje asociados), se han de sumar los efectos mentales, físicos y emocionales generados por tener un mal jefe.

En una investigación, Daniel Kahneman midió el nivel de felicidad de los empleados a lo largo del día, identificando qué eventos hacían a la gente más feliz o infeliz. Encontró que “pasar tiempo con su jefe” fue el hecho que provocó más infelicidad.

Los empleados abandonan a sus jefes
Todos hemos oído la expresión de que la gente no se va de su trabajo, sino de su jefe. Resulta que este problema es mucho más grande de lo que pensamos. En un estudio realizado por Gallup, encontraron que el 50% de una muestra de 7.200 empleados dejó un trabajo "para alejarse de su manager".

Un mal jefe puede ser perjudicial para su salud
En un estudio  dirigido a comprender los efectos de los jefes sobre la salud, encontraron que los empleados que clasificaron a sus gerentes como “buenos jefes” (“mi jefe me proporciona feedback y me da autonomía”) reducían en más de un 20% el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares, frente a los que calificaron peor a sus jefes.

Identificando los comportamientos tóxicos del jefe
La mayoría descubrimos que un jefe es tóxico cuando interactuamos con él. Éstos son algunos signos clave que ayudan a esclarecer si estamos o no delante de un mal jefe:
  • Microgestión: no sólo no delegan, sino que “compiten por ejecutar personalmente el trabajo de sus colaboradores”, interrumpiendo el hacer de su gente e imponiendo su estilo, adoctrinando paso a paso, como si su procedimiento fuese la “única mejor forma de hacer”. 
  • No dar feedback adecuado, algo esencial para la gestión de personas. Puede concretarse en no dar feedback, en dar un feedback estándar por cumplir el trámite, o incluso mantener una conversación demoledora y cosificante, poco constructiva y alentadora.
  • No elogiar. La ausencia de reconocimiento por el buen desempeño desalienta los esfuerzos de los empleados, mientras que una alabanza concreta y sincera a tiempo puede ser el mejor estímulo para impulsar la excelencia.
  • Gestión “discrecional” de las personas, basada en criterios caprichosos no alineados con la empresa. La falta de equidad y meritocracia provoca tal indefensión en el empleado que su compromiso y rendimiento caen en picado. Uno de los ejemplos más flagrantes es escoger a los favoritos y darles visibilidad, a cambio de una fidelidad incondicional.
  • Hacer caso omiso de los empleados. Demostrar  nula preocupación por sus colaboradores, desde su situación más personal, hasta su desarrollo y evolución profesional.
  • Ser inconsistente entre el decir y el hacer. No predicar con el ejemplo, y caer en lo contrario, como pedir cosas que uno mismo incumple sistemáticamente.
  • No ayudar a los empleados en su desarrollo. Uno de los retos del jefe que aportan mayor valor a la organización es descubrir las fortalezas de su gente y propiciar los escenarios para su desarrollo, buscando su mejor contribución. Impulsar el desarrollo de colaboradores incluso por encima de la posición del propio jefe es un caso en positivo de este buen hacer.
  • Ser impredecible y generar incertidumbre. Un jefe indeciso, con criterios cambiantes, arbitrarios, o con reglas ambiguas –dilemas o paradojas- genera situaciones paralizantes, donde la gente “va a mínimos” al vivir el entorno como hostil. Este fenómeno se explica incluso desde las neurociencias: entornos inciertos o amenazantes activan nuestra amígdala (o cerebro reptiliano) para ponernos en situación de supervivencia (ataque o huida), inhibiendo la actividad del córtex, donde se encuentran nuestras capacidades superiores (pensamiento creativo, planificación, resolución de problemas,…). Alguien apuntó que un buen líder es áquel que gestiona incertidumbres y transmite certezas con las que poder trabajar. Un jefe tóxico parece funcionar diametralmente al revés.
La cuestión ahora es si, dicho todo esto, es posible evolucionar como jefe desde un comportamiento tóxico hasta un liderazgo desarrollador, que realmente logre la mejor de las contribuciones de los empleados, desde un enfoque ecológico y sostenible.

Ser consciente de las limitaciones y sesgos que tenemos como jefe es un primer gran paso. Sin embargo, no es suficiente. Seguramente por lo complejo que resulta desmontar hábitos arraigados (Fábula del escorpión y la rana*), el cambio no es fácil. Precisamente porque de hábitos suelen ir estas cosas, existen ciertas pautas de fácil implantación que pueden literalmente dar la vuelta a la tortilla, ayudando en la transformación de jefe tóxico a líder coach.

Imaginemos un sistema que permitiera identificar y aplaudir desde lo social comportamientos y logros alienados con la estrategia. Este sistema apoyará la gestión de personas del jefe, poniendo a su servicio esta energía motivacional. La práctica del reconocimiento, cuando responde a una implantación adecuada (estratégica, social, tecnológica -ver nuestra investigación de 2013), es un gran aliado.

El reconocimiento desde el ejercicio del mando responde a 3 de las funciones básicas del
liderazgo:
  • Comunicar: ofreciendo información de valor, a modo de feeedback, sobre el comportamiento del empleado
  • Motivar: supone un refuerzo importante, al valorar positivamente la contribución reconocida
  • Desarrollar: al dar pistas sobre las fortalezas del empleado que pueden llevarle a la excelencia
En muchos casos, los sistemas formales de reconocimiento y las herramientas asociadas funcionan a modo de apoyo, permitiendo el desarrollo progresivo de las habilidades y hábitos que hacen de un jefe un buen jefe. Practicar y fomentar el reconocimiento es posiblemente el mejor ejercicio para eliminar muchos de los malos hábitos en gestión de personas enumerados más arriba.

Si quieres reducir la cuota de toxicidad en la función de liderazgo en tu organización, impulsa una cultura de reconocimiento... ¡notarás la diferencia!

Antonio Delgado
ad@videobravo.net


*Extracto de la fábula del escorpión y la rana:  

Debido a unas lluvias torrenciales, un escorpión y una rana quedaron atrapados en un pequeño islote, en medio de un torrente. Tras mucho discutir, el escorpión convenció a la rana para que le sacase de allí llevándole en su lomo, prometiéndole que no le picaría. Cuando estaban cruzando, en medio del agua, el escorpión picó a la rana con su aguijón, diciéndole  “disculpa rana, es mi naturaleza…”

lunes, 2 de mayo de 2016

El sorprendente efecto del reconocimiento entre iguales


"Lo importante para que nuestra gente esté fuertemente comprometida es pagarle de forma adecuada". Esta frase sigue siendo común entre muchos directivos de primer nivel, basada en la creencia de que la retribución tiene una fuerte relación con el compromiso. 
Sin embargo, un meta-análisis sobre remuneración y satisfacción en el trabajo, muestra que sólo se da una pequeña correlación, y que hay otros componentes en la ecuación que explican en mayor proporción los incrementos en compromiso y en rendimiento, más allá de los ingresos. Sabemos que el reconocimiento y la motivación intrínseca (derivadas de la tarea en sí) son importantes para nuestro éxito, pero la clave es saber cómo ponerlos en práctica de manera efectiva.

Estudios recientes muestran cómo los programas de reconocimiento social suponen un recurso clave, de alto impacto y bajo coste, para mejorar el compromiso y los resultados de negocio. En resumen, demuestran que los programas de reconocimiento eficaces tienen un alto retorno de la inversión, propiciando niveles significativamente más altos de rendimiento y de compromiso de los empleados, así como una mayor fidelidad de los clientes. Veamos algún ejemplo.

La compañía aérea JetBlue ha sido nominada como la más destacada en satisfacción del cliente, entre las aerolíneas de bajo costo durante 11 años consecutivos. Parte de su éxito descansa en la práctica en reconocimiento social entre iguales. ¿Cómo funciona? Los empleados pueden destacar contribuciones de otros compañeros, ya sean gestos del día a día, o bien acciones ejemplares. Toda la empresa comparte cada historia de éxito  en un muro o espacio específico de su intranet. El destinatario del reconocimiento recibe unos puntos, que decide cómo gastar, según un menú de recompensas (no monetarias), de valor para el homenajeado. El destinatario puede recibir felicitaciones adicionales de otros compañeros, como consecuencia de su difusión social en las redes corporativas. Además, al compartir las historias de comportamientos positivos, se produce un efecto de modelado entre los empleados. Resutados: por cada aumento de 10% de reconocimiento recibido, JetBlue registró un aumento del 3% en la vinculación (permanencia en la compañía), y un aumento del 2% en el compromiso.

La rotación externa puede ser uno de los problemas más onerosos de una empresa; con costes de sustitución por empleado de entre el 20% y el 150% de su salario. Por tanto, reducir un 3% este parámetro puede representar cientos de miles de euros, dependiendo del tamaño la empresa. Los resultados de JetBlue también mostraron que las tripulaciones “altamente comprometidas” recibían tres veces más valoraciones muy positivas de sus clientes. Así, el reconocimiento no sólo ayuda a la permanencia de los empleados, también tiene un impacto sobre la satisfacción y fidelidad del cliente. Analizando el ROI de reconocimiento, encontramos un impacto financiero relevante al aumentar la retención, el compromiso y la lealtad del cliente.

Otros estudios han encontrado cómo el impacto del reconocimiento es sensiblemente mayor y más económico que el de un incremento salarial. En un estudio con diversas empresas Fortune 500, se compararon cómo dos prácticas diferenciadas impactaban en el compromiso: un pequeño aumento de sueldo o una inversión en un sistema de reconocimiento. Encontraron que prácticamente se equiparaba el incremento  en compromiso logrado mediante la práctica de reconocimiento en relación a la lograda con los incrementos salariales. Comparativamente, la inversión en reconocimiento supuso un 5% de lo gastado en aumentos salariales. Dicho de otro modo, el reconocimiento explicaba un 50% del incremento en compromiso en comparación con el incremento de salario, pero resultando un 95% más barato. Una anotación: el reconocimiento no debe ser sustituto de un incremento salarial merecido; la propuesta es manejar un mix de compensación total en donde los distintos elementos trabajen sinérgicamente, optimizando la ecuación.

Estos hallazgos están en consonancia con la investigación actual sobre la motivación extrínseca / intrínseca como se describe en el artículo de Harvard Business Review "¿El dinero realmente afecta a la motivación?". Incluso aquéllos que creen en los efectos motivacionales del dinero, aceptan que, por sí solo, no es suficiente para asegurar el compromiso. La respuesta más convincente se encuentra en el meta-análisis de Tim Juez y colaboradores. Los resultados indican que la relación entre el salario y satisfacción en el trabajo es muy débil: menos del 2% de comunalidad.  Otro estudio de Gallup reporta que no existen diferencias significativas en el compromiso de empleados entre distintos niveles salariales. Este estudio de Gallup se basa en 1,4 millones de empleados de 192 organizaciones a través de 49 industrias y 34 países. Estos resultados tienen implicaciones importantes para la gestión: si queremos una fuerza de trabajo comprometida, claramente el dinero no es la respuesta.  En pocas palabras: el salario no compra el compromiso.

Como vemos, existen suficientes evidencias de que la práctica del reconocimiento no sólo hace más efectivas las políticas de compensación total, sino que también genera un mayor impacto en compromiso y en productividad, con unos costes de inversión mucho más livianos que si utilizáramos esquemas retributivos meramente monetarios. Si buscas un incremento en compromiso y vinculación low cost, sostenible y eficaz, considera la práctica del reconocimiento social en tu organización.

Antonio Delgado -ad@videobravo.net

jueves, 31 de marzo de 2016

Gestión por fortalezas y reconocimiento social

La gestión por fortalezaso gestión positiva-  está de moda. Desde que Gallup, hace ya más de 15 años, descubriera esta práctica como clave de éxito de la función directiva, son muchas las experiencias que apoyan esta forma de gestión.

En esencia, la gestión por fortalezas propone dedicar nuestra atención, tiempo y esfuerzos en aquellos aspectos que se nos dan especialmente bien, nuestro talento singular. Como directivos, nos sugiere identificar las capacidades diferenciales -incluso no convencionales- de nuestros colaboradores, para trabajar desde ellas, aplicándolas en su día a día y desarrollándolas, y así alcanzar la excelencia –individual, de equipo y empresarial.

Esta idea se plasma con fuerza en la pregunta formulada por Marcus Buckingham a este respecto:  ¿tienes oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer cada día en tu trabajo?  La respuesta afirmativa es el hecho que más diferencia a los equipos de alto rendimiento del  resto, según uno de sus estudios (Gallup, ver video).

Extracto de Gwstión por fortalezas, Marcus Buckingham
Así, la gestión por fortalezas nos propone enfocarnos en los aspectos positivos de las personas, equipos y organizaciones para lograr cotas más altas de excelencia. Otras aproximaciones como la Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry, de David Cooperrider, ampliar aquí) coinciden con este enfoque “positivo”, para mejorar, en este caso, a las organizaciones desde sus fortalezas o núcleo vital, en palabras de Cooperrider.

Explorar nuestro talento diferencial, centrarnos en aplicarlo y mejorarlo, resulta mucho más gratificante y productivo que la alternativa de delimitar y trabajar nuestras debilidades. De hecho, la excelencia se logra apalancando desde nuestras fortalezas,  más que intentando mejorar nuestras áreas más débiles. Este resultado rara vez se logra, mientras que seguramente sí minemos la autoestima del sujeto u organización.

No obstante, este “énfasis positivo” está hoy más en el decir que en el hacer, como ya ocurre con otras facetas de la gestión de personas. Afirmaciones sobre la importancia del talento y del factor humano están presentes en el discurso de cualquier empresa de referencia. Pero no necesariamente son un componente sustancial en su estrategia.

¿Por qué cuesta tanto asumir la propuesta de gestión positiva o por fortalezas?  Quizás tenga algo de contra-intuitivo

Si partimos de un enfoque mecanicista, uno dedica tiempo a mejorar (reparar) aquello que falla; lo que funciona, pues eso, como ya va bien, ni caso… Buscamos que cada componente se encuentre igual de bien que el resto, creyendo que esta homogenidad asegua el equilibrio y el mejor funcionamiento del sistema.

Posiblemente los esquemas  educativos de nuestra cultura occidental también nos estén condicionando sesgadamente: partimos de un perfil de capacidades y conocimientos igualmente requeridos para todos. Donde uno flojea, es donde ha de insistir y dedicar todos sus esfuerzos, descuidando posiblemente aquello en donde realmente brilla… salvo que le apasione y robe tiempo para dedicárselo incluso a hurtadillas. Aun siendo crucial, este tema va más allá de la intención de este artículo; si estás interesado, te recomiendo leer a Ken Robinson (el elemento), crítico con los sistemas tradicionales educativos “tábula rasa”, y referente en talento singular.  

Los grandes aprendizajes y evoluciones se producen en el terreno donde uno es relativamente más fuerte.  Las curvas de aprendizaje son mucho más aceleradas y los niveles de desempeño resultan superiores cuando nos centramos en aquellas capacidades donde somos de forma natural más fuertes, capaces y brillantes.
Una forma fácil de destapar nuestras fortalezas es responder a estas preguntas: ¿qué se me da mejor que otras cosas?, ¿qué se me da mejor que a la mayoría? (tardo menos en aprender, domino antes). Si además implica actividades con las que disfrutas especialmente, tanto que incluso te apasionan, posiblemente estés ante uno de tus talentos diferenciales.

Volviendo al escenario de empresa, lograr un equipo campeón tiene que ver más con la aplicación del talento diferencial de cada colaborador, que con los esfuerzos de moldear su actuación profesional a las exigencias del puesto, independientemente de su perfil de talento singular.  Es decir, el camino no es adaptar la persona al rol, sino más bien al revés, reenfocar la actividad a partir de la idiosincrasia de cada empleado.  En este sentido, han surgido iniciativas interesantes como el job crafting, donde se redefinen los puestos y roles, con la implicación de los titulares, creando nuevos formatos de actividades alineados con los intereses y capacidades del empleado, asegurando a su vez la consecución de los objetivos corporativos. Así, logramos dar mayor sentido y significado al ejercicio profesional del empleado, obteniendo un mayor compromiso y contribución.

¿Tiene mucho que ver el reconocimiento social con la gestión por fortalezas? Guardan una relación muy estrecha. De hecho, comparten el mismo enfoque de gestión positiva.

Por un lado, la práctica del reconocimiento es un instrumento al servicio de la gestión por fortalezas. Una cultura de reconocimiento promueve la consciencia de las fortalezas individuales y de equipo, creando oportunidades y espacios para el desarrollo de la excelencia, en términos de comportamientos de valor.

Por otro lado, la existencia de una cultura de reconocimiento es casi inevitable en contextos donde impera una gestión positiva; cuando menos, es un buen síntoma de que la organización está evolucionando hacia este enfoque de gestión.

Reconocer lo bueno de cada empleado desde una perspectiva social aporta información valiosa sobre sus capacidades más destacas, algo que ocurre de forma natural y continuada en el tiempo, actualizando así el valor de la información. Desde una perspectiva motivacional, al ser reconocido y apreciado en su comportamiento promueve la mejor de las energías en el empleado, según la mayoría de estudios sobre compromiso. Desde una perspectiva social, impulsa una mirada apreciativa en las relaciones entre compañeros, jefes y colaboradores, algo también consustancial a una gestión positiva exitosamente implantada.

Si deseas promover la excelencia de tus directivos como gestores de personas inspirándote en la gestión por fortalezas, nuestra recomendación –como no podía ser de otra forma- es la de incorporar la práctica del reconocimiento social en tu organización. Será de gran ayuda para ir consolidando avances, a todos los niveles.

Antonio Delgado
ad@videobravo.net

viernes, 4 de marzo de 2016

4 de marzo, día mundial del reconocimiento a empleados



La práctica del reconocimiento social en las organizaciones va cobrando fuerza. Un fenómeno sin duda valioso y eficaz tanto para la empresa como para el empleado, por su impacto en el compromiso, el rendimiento, las relaciones internas y los resultados de negocio, entre otros factores. 


Si bien es cierto que en según qué latitudes y culturas es una práctica que cuesta incorporar, es igualmente cierto que la experiencia compartida, expresada en diferentes estudios, señalan que quien prueba, repite y lo consolida dentro de su organización. 


De hecho, ya contamos oficialmente con el día mundial del reconocimiento de empleados, que es hoy, (Employee Apreciation Day,  March  4th), lo que pone de manifiesto el interés creciente  en dicha práctica y el reconocimiento de sus beneficios para personas, equipos y organizaciones.


Espero que este hito sea un aliciente para promover la expansión del reconocimiento social, fomentando una cultura más apreciativa en el hacer cotidiano de las organizaciones, y no tanto que únicamente se consolide el 4 de marzo como el día para apreciar y reconocer el valor aportado por el empleado. De hecho, sería una ironía, contraria a las mejores prácticas que indican como idóneo recibir al menos un reconocimiento apreciativo a la semana.


¿Por qué la práctica del reconocimiento social debe ser diaria y no “una vez al año”? porque sentirse apreciado y reconocido no es fruto de un hecho puntual, en un poso producido como consecuencia de una forma de relacionarnos en el trabajo.


Como ya sabemos, la felicidad en el trabajo está cobrando cada vez más protagonismo, ya que empleados felices resultan ser mejores trabajadores, más implicados, innovadores, resueltos, colaboradores y productivos.


Digo esto a colación de un estudio reciente de Boston Consulting Group sobre la felicidad en las organizaciones. El primer factor en el ranking -de los 26 identificados- que explica por qué un empleado se siente feliz es “sentirse apreciado por el trabajo realizado” (ver detalle en tabla anexa). Otros factores, relacionados con la práctica del reconocimiento social en la empresa, también aparecen en este estudio, como son las “buenas relaciones con los colegas” y “buenas relaciones con los superiores” (posiciones 2ª y 4ª en el ranking), consecuencias directas de la práctica habitual del reconocimiento social en la empresa.


Un fenómeno adicional que relaciona reconocimiento y felicidad hace referencia no tanto al hecho de ser reconocido, sino de brindar la posibilidad de reconocer a otros, de dar reconocimiento y aprecio a los demás.


El reconocer a un colega un comportamiento o contribución de valor es un acto de generosidad, comportamiento muy ligado a “sentirse feliz”. De hecho, no son pocos los autores y estudios los que elevan esta conducta (generosidad) a ser fuente esencial de la felicidad.


Que hoy, 4 de marzo, sea oficialmente el día del reconocimiento es un gran avance. Sinceramente, espero que sea un paso adelante en este apasionante recorrido por el que cada vez más personas apostamos: el camino para contar con organizaciones más sostenibles y eficaces, donde el factor humano es un ingrediente irrenunciable, y el reconocimiento, un comportamiento genuinamente humano.


Antonio Delgado
ad@videobravo.net